【第二十五章 偷梁換柱】
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四月底的集團季度會議，我以華東分公司總經理的身份，第一次坐上那張橢圓長桌。
桌麵上鋪著墨綠色的絨布，高腳杯裡清水微晃，折射著頂燈冷白的光。
左手邊是華北的劉總，右手邊是華南的錢總，對麵是董事長、總裁、常務副總。空氣裡有種沉滯的肅穆，像暴雨前的低氣壓。
議題進行到第三項——乾部梯隊建設。
人力資源部劉部長在彙報，聲音平直像在念經：“各分公司要建立後備乾部庫，明確培養方向，落實導師製。特別是主要領導崗位，要有1到2名成熟後備，確保平穩過渡……”
我低頭翻著材料，耳朵在聽。
“目前存在的主要問題是，有些分公司把後備乾部搞成了小圈子，誰是誰的人，誰接誰的班界限太清楚。這不利於團結，也不利於人才流動。”
會議室裡響起低低的議論聲。
華北的劉總清了清嗓子：“劉部長說的現象確實存在。但也不能一概而論，有些老同誌帶出來的徒弟，了解情況上手快，接班更順暢。”
華南的錢總接話：“關鍵是要有標準。不能光看誰跟誰熟，要看能力，看業績，看潛力。”
常務副總開口：“標準當然要有。但標準是人定的，執行也是人。有些分公司的領導，把標準定得太死，隻認自己人，排斥外來乾部。這要不得。”
矛頭指向很明顯了。
最近幾個分公司在調整班子，鬨出不少矛盾。有人舉報任人唯親，有人投訴打壓異己。集團在抓典型，要整頓。
董事長一直沒說話，眼睛半閉像在養神。
人力資源部劉部長繼續：“所以集團建議，明確接班人的選拔標準，要公開，要透明，要可量化。不能搞神秘化，不能搞一言堂。”
“我插一句。”我突然開口。
所有人都看向我。
這是我來之後，第一次在集團會上主動發言。
“明總，你說。”
董事長睜開眼睛。
我坐直身子，語速放慢。
“剛才聽各位領導討論接班人標準，我有點不成熟的想法。我覺得，我們可能被這個詞本身限製住了。”
“什麼意思？”
常務副總皺眉。
“接班人。”我重複這個詞，“接誰的班？接領導的班，接前任的班。這個詞的潛台詞是，我要像前任一樣，甚至要比前任做得更好。但問題是，時代在變，市場在變，客戶在變。如果隻是接前任的班，那很可能接的是舊思維，舊方法，舊格局。”
會議室裡一片安靜。
“那你說，應該怎麼說？”
董事長看著我。
“我覺得不是接誰的班，而是誰能帶領公司，乃至整個集團實現轉型升級。重點不是接，而是帶。不是像誰，而是成為誰。不是維持現狀，是開創未來。”
我說話的時候看著常務副總，也看著董事長。
常務副總的眉頭慢慢舒展開。
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董事長的手指停了，眼睛亮了。
“繼續。”他說。
“數字化轉型就是個例子。”我轉向陳國華，“陳總，我們華東試點半年，最大的感受是什麼？不是設備換了，係統上了，是人的思維必須轉。以前生產靠老師傅經驗，銷售靠喝酒搞關係，管理靠開會下命令。現在不行了，得看數據，看係統，看流程。誰能帶著團隊轉過來，誰就是合格的接班人。轉不過來，就算他是領導親兒子，也得換掉。”
陳國華點頭：“是這個理。”
“所以接班人標準，應該是一套轉型升級能力的標準。包括學習能力、變革勇氣、戰略眼光、團隊帶動力。這些能力，可以量化，可以考核，可以比較。誰行誰上，不行就讓。這樣，就沒人能說任人唯親，因為標準是公開的，數據是透明的。”
我說完了，會議室裡安靜了幾秒。
然後董事長笑了。
“說得好！不是接誰的班，是帶誰轉型。這個提法，有新意。”總裁也點頭，“明總這個思路，可以深化一下。人力資源部，你們研究研究，把轉型升級能力作為乾部選拔的重要維度。”
“是！”
劉部長在本子上記。
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