。甚至連李世民都說：“我於馬周，暫不見，則便思之。”（《舊唐書·馬周傳》）可見對他賞識和倚重的程度。
雖然馬周確實具有比較出眾的能力，但如果不是碰到李世民這種不拘一格、唯才是舉的皇帝，馬周恐怕也難逃懷才不遇、抑鬱而終的命運，絕不可能演繹這一出“布衣變卿相”的千古佳話，更不可能成為享譽後世的貞觀名臣之一。
任命是一門藝術
無論是“用人如器”，還是“唯才是舉”，都說明李世民擁有高度的“知人之明”。但是在管理學中，“知人”固然是一個重要的層麵，可還有另一個重要層麵，就是必須“善任”。
知人是善任的前提，善任是知人的目的。隻有做到知人善任，讓部屬各司其職，管理者才能從具體而瑣碎的事務中抽身而出，站在一個最宏觀的層麵上，製訂整個團隊的戰略規劃，實現整個組織的願景目標。如北宋的範祖禹所言：“君人者，如天運於上，而四時寒暑各司其序，則不勞而萬物生矣！”（《唐鑒》）
從這個意義上說，所謂善任，其實就是授權的藝術。
然而，並不是所有的管理者都善於授權。中國古代的皇帝，尤其是那些對自己的治國能力頗為自負的開國之君，很多人根本不願授權，也不敢授權。最典型的例子就是明太祖朱元璋，不但促狹猜忌，事必躬親，甚至到最後連宰相都廢了。還有隋文帝楊堅，也是一個寧可把自己累死也不敢輕易放權的主子。
在這方麵，李世民就從楊堅身上汲取了深刻的教訓。
貞觀四年，李世民曾經問隋朝舊臣蕭瑀：“你認為隋文帝是一個什麼樣的君主？”
蕭瑀說：“克己複禮，勤勞思政，每天朝會都要開到夕陽西下，凡是五品以上官員，都要召見賜坐，與他們談論政務，以至於經常忘了吃飯時間，隻好叫侍衛給他們送飯。雖然他的品性稱不上仁智，但應該算是勵精之主。”
李世民聽完後，笑著說：“公隻知其一，不知其二。隋文帝此人‘性至察而心不明’，心暗則不通事理，至察則多疑於物。況且他又是靠欺負孤兒寡婦才得天下的，所以總是擔心群臣內懷不服，因而不肯信任文武百官，每件事都要親自決斷，雖然殫精竭慮，勞神苦形，卻未必凡事都能儘合於理。朝臣既知其意，也就不敢直言進諫，宰相以下，唯有承順其旨意而已。”
正是因為認識到隋文帝為政的缺失，所以李世民才會反其道而行之，采取一種“廣任賢良，高居深視”（《貞觀政要》卷一）的管理方式，對部屬進行充分有效的授權。
早在武德九年，李世民就素聞景州錄事參軍張玄素的賢名，於是親自召見，問以政道。張玄素就建議太宗：“謹擇群臣而分任以事，高拱穆清而考其成敗，以施刑賞，何憂不治！”（《資治通鑒》卷一九二）
李世民對張玄素的建言非常讚賞，隨後將其擢升為侍禦史，並且立即將其建言付諸實施。
張玄素提出的“分任以事，高拱穆清”，其實就是一種充分授權。如果每個部屬都能在各自的權限範圍內發揮主觀能動性，積極妥善地履行職責，那麼高層管理者自然可以“垂拱而治”了。此外，貞觀一朝之所以能夠確立“三省駁議”的宰相製度，讓中書、門下、尚書三省分工合作，相互製衡，並且相權還能夠對君權形成有效製約，其根本原因之一，也是在於這種授權原則的充分運用。
而張玄素所謂的“考其成敗，以施刑賞”，實際上就是一種績效考核。對此，李世民專門製定了對各級官員的“考課之法”，具體的考核標準是“四善”和“二十七最”。所謂“四善”，是指四種優異的工作表現，即“德義有聞、清慎明著、公平可稱、恪勤匪懈”；所謂“二十七最”，是一套考核百官職守的具體標準，如“決斷不滯，與奪合理，為判事之最”“部統有方，警守無失，為宿衛之最”等。根據這些標準每年對官員進行考核，把成績分為九等，報至尚書省予以公布。凡列為一至四等的官吏，每進一等增發一季的俸祿；五等無所增減；六等以下則每退一等扣發一季俸祿。這套嚴格的績效考核製度，對於澄清吏治顯然是十分有效的。
“充分授權”與“績效考核”是權力控製的鳥之雙翼、車之雙輪，二者缺一不可。假如隻有刑賞而無授權，那必然會使百官動輒得咎，無所措手足，最終造成帝王的獨裁和專權；假如隻有授權而無考核，那必然會導致君主大權旁落，甚至被權臣玩弄於股掌，到頭來授權就變成了“棄權”。
很顯然，這兩種現象都是錯誤的權力控製方式，其結果隻能是與“天下大治”的執政理想背道而馳。而李世民的管理哲學，無疑正是“充分授權”與“績效考核”的完美結合。從這個意義上說，貞觀之治的出現絕非偶然。
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恩威並施的帝王術
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