司不同。樂聖的常理判斷極易落入丁元英的陷阱。
這段內容非常實用但也可怕，好壞在於執劍人。現實中競爭與合作常在，無論想打敗對手還是自我保護，核心都是利益立場問題。做一件事前，要學會逆向思考，先確定最終要達成的目的，再往前推導條件。這個最終目的機製要穩定可靠、持續發展，即符合規律性。這涉及文化、社會、人性等多方麵，就是要符合當下時空條件。這被稱為“頂層設計”。名稱本身無意義，我們隻是指代它。
做好頂層設計非常重要。無論個人成長還是參與競爭，隻要頂層設計符合當前時空條件，就能立於不敗之地。這有點像職場調侃“宇宙的儘頭是PPT”，有道理。會用頂層設計理念做PPT就有意思了，不同於常見的畫大餅，是要最大限度符合實事求是原則。例子很多，比如比較國共兩黨，誰的頂層設計最符合當時中國時空條件，誰能做到實事求是，誰就是贏家。這種思維可用在人生各階段、各角色。
最重要的是如何具備頂層設計能力。看這些視頻不能直接獲得能力，頂多是指明一扇門。打開門、走出去在於自己的立場。丁元英正是頂層設計出色，從結果倒推，過程中不斷設置條件。可以回顧那期如何做到實事求是的視頻。借用樂聖立場拓展一個點。
麵對格律詩訂單，林雨峰同意的判斷依據是認為格律詩音箱定價太高，國內不可能有市場。即使降價，成本擺在那裡，最後賣不出去，資金無法回籠，還得求樂聖回收。從故事出發，林雨峰有點輕敵。輕敵點不是指沒想到扶貧性質（確實想不到），而是格律詩音箱定價過高問題。即便有雙組分理念、國際測評和代理背書，但畢竟用樂聖和斯雷克產品組裝。這兩家國內賣什麼價，樂聖和消費者都清楚。售價11600元不可能有市場。難道格律詩不清楚？林雨峰就沒有懷疑？
整個故事帶來兩點啟發：若不想與他人競爭，隻關注自身發展，就儘量做到認知自我、實事求是。若需與別人競爭，需學會兩點：錯位優勢和逆向思考。“錯位優勢”是借代，涉及運籌博弈（如田忌賽馬）。概念名稱不重要，理解內涵。相對於樂聖，格律詩核心優勢是扶貧模式決定的成本優勢及與農戶的合作關係，這兩點基本注定樂聖失敗，剩下是操作問題。
樂聖相對格律詩的優勢是口碑、品牌力、品質保證、資本實力、市場份額等。格律詩不能在這些方麵深度競爭，應借力打力，轉化樂聖優勢為己所用。最簡原則：若對手在某個方麵或賽道上實力遠超你，不要硬碰硬，別當愣頭青。要麼換賽道，利用自身優勢錯位競爭；要麼學習對手優勢，結合自身條件轉化成自身優勢。古今中外很多道理核心規律通用，如遊擊戰、潛龍勿用、順勢而為等。格律詩用樂聖套件，首先讓市場明白在品質上格律詩不差於樂聖，這樣樂聖優勢被弱化。格律詩憑借成本優勢扶貧模式足以打敗樂聖。
第二點是逆向思考。參與競爭時，應從自身最終目的出發，即競爭到最後要實現什麼結果。然後結合雙方現有條件，思考對手會如何進攻、如何看待評價自己、如何打擊自己？如何利用對手優勢攻擊我的弱勢？如何把弱勢暴露？如何把弱勢設計成常理性陷阱？這類問題不深入展開。建議深度了解秦始皇為何隻用十年統一六國？此事件在中國曆史上極其典型，關於成長、發展、競爭的所有要素幾乎全包含，可當課題專門研究（需一定史學功底）。相比其他六國，秦國優勢和條件如何建立？對六國采取哪些措施？六國合縱為何失敗？六國各自有什麼問題、犯了什麼錯誤？可通過王立群教授《百家講壇》讀《史記》去總結。
通過這些問題，會發現曆史充滿偶然性與必然性。曆史都是當代史。對這些曆史規律性了解越深，對人生幫助越大。這是祖先留給後人最寶貴的財富。
平靜中過了九個月，直至1998年5月15日北京國際音響展示會開幕。過去九個月裡，隻有樂聖公司以每對7600元批發價買走6對格律詩音箱用於旗艦促銷。除此外，格律詩沒賣出一對給普通顧客。所有人都認為丁元英寄希望於此次展會。然而葉曉明、劉冰和馮世傑三人實在不敢相信展會能帶來轉機，因為一對樂聖旗艦零售價加起來不足4000元，格律詩被11600元的不合理價格“封殺”了。
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