，也就是執行。
韋爾奇在《贏》這本書中這樣寫道：
第四個“E”似乎是顯而易見的事情，但是好些年以來，我們在GE隻關注到了前三個“E”。我們以為，具備前三個“E”的人就已經不錯了，由此選拔出了幾百名員工，並把大多數人歸為“很有潛力”的類型。然後，很多人走上了管理崗位。
在那個時期，我常到業務現場去參加人事評議，同行的還有GE負責人力資源管理的老板比爾·康納狄（Bill Conaty）。在評議會上，我們會查閱一張單頁資料，上麵有每一位經理人的照片、他的老板所做的業績評定，此外還有三個圈，分別代表上麵的一個“E”。這些圓圈會被塗上一定麵積的顏色，以代表該員工在相應的指標上所展示出來的實力。例如，有的人在“活力”上麵可能得到半個圈，在“激勵”上麵得到一個圈，在“決斷力”上麵得到1/4個圈。
然後，在為期一周的中西部地區視察結束後，乘著星期五晚上的月色，比爾和我飛回總部。他一頁頁翻看那些“很有潛力”的員工的資料，發現他們大都有三個被塗滿的圓圈。於是，比爾轉向我，“你知道，傑克，我們肯定遺漏了某些重要的指標。以現有的指標來看，這些人都非常出色，但他們中的一些人業績卻很不好。”
被我們遺漏的東西正是執行力。結論出來了，你可以擁有積極向上的活力，懂得激勵周圍的每一個人，能夠做出堅決的判斷，但你可能依舊不能跨越終點。執行力是一種專門的、獨特的技能，它意味著一個人要知道怎樣把決定付諸行動，並繼續向前推進，最終完成目標，其中還要經曆阻力、混亂或者意外的乾擾。有執行力的人非常明白，“贏”才是結果。
從GE最基層的一個實驗車間的化學工程師，韋爾奇一步步脫穎而出，20年後終於登上GE最高層的寶座。他打破了GE這個多元帝國的官僚主義，以強硬的作風、追求卓越的理念推動GE業務重組，構築“數一數二和三環”戰略（核心、技術、服務），實現通用電氣公司“六西格瑪管理、全球化、E化、聽證會”的四大創舉。
當年，韋爾奇製定要讓通用電氣成為“世界上最有競爭力的公司”的戰略目標時，就明確地向GE的員工傳達了給予員工一套用於決策的指導方針：
直截了當：明確、坦誠地傳達需要完成的任務。
不出人意料：始終如一；不要隱瞞重要問題。
用事實說話：應該提供做出戰略選擇的依據，包括數據。
信守諾言：要言行一致，否則將失去信任。
從韋爾奇向員工傳達的指導方針中我們可以斷言，優秀的“執行力”對於成就GE可謂居功至偉。
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正是這種對執行的執著成為他出任CEO後一切改革的源動力。他曆經舊體製的層層曲折，深知哪裡是最陰暗的深處，哪裡有無所事事的敷衍，哪裡是最殷切的盼望，所以，大刀斧所到之處，必斬而後快，且絕不手軟。為此，他曾有“中子彈傑克”“美國最強硬的老板”之稱。
許多麵臨困境的企業都會先找一個聽起來很有名的“能人”，然後拷貝一套已在其他公司或在理論上行之有效的經營理念和戰略，並希冀由此帶領公司走出困境。然而，期望的結果往往難以實現。因為在此過程中，經常會因管理者的執行力不足而導致重組失敗。
可以說，如果沒有足夠的執行力，最好的戰略、員工或者管理工具都難以發揮應有的作用。對於陷入發展困境的公司來說，真正需要的是上下達成執行力。而要做到這一點，管理者就必須親自參與到企業中，並落實決策於企業的具體行動中。
一個公司的效率不在它的大樓，也不在它的人員，更不在它的會議規模和頻度，而在它的貫徹力度，也就是韋爾奇所說的執行力。
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