的團隊執行力與核心競爭力。
建立嚴格的崗位責任製度
在企業發展過程中，創新與規則、變革與秩序，從來都是一枚硬幣的兩麵。也就是說，現代商業組織不但要適應外部環境變化，追求創新與變革，還要正視企業管理中規則與秩序的重要價值。
具體來說，就是要建立嚴格的崗位責任製度，避免下屬越位，實現人儘其責，從而提高團隊的執行力。
在企業管理過程中，為了避免“不在其位而謀其政”，領導者需要建立權責明確的職位描述與崗位管理製度，從而幫助員工把握自己的組織角色，使領導者合理配置和使用人才，實現人儘其責。
作為一家高危險行業公司，杜邦已經有200多年的發展曆史。那麼它是如何實現安全生產、提升組織運作效率的呢？
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在長期的生產實踐中，杜邦積累了豐富的安全操作經驗。到了19世紀初，它逐漸意識到，隻有建立嚴格的崗位責任製度和科學的操作流程，企業才能夠生存和發展。於是，公司決策者開始致力於安全生產體係的建立，並形成了“一切事故均可避免”的經營理念。
在杜邦的記者招待會上，主持人經常會提醒大家安全通道的入口位置；每當有人參觀生產車間，杜邦都會派專人陪同……多年以來，組織成員嚴格遵守崗位製度，幾乎沒有發生過越位行為，從而創造了杜邦工業安全生產的典範。
孟德斯鳩在《論法的精神》中指出：“一切有權力的人都容易濫用權力，這是萬古不變的一條經驗。有權力的人使用權力一直到遇有界限的地方才休止。”因此，在組織內部建立秩序是非常必要的。科學合理的崗位責任製度就像足球場上關於越位的明文規定，保證了企業內部權力的製衡和有效運行。
事實上，一個人的權力越大，就越需要對其監督和製約。在企業中，領導者需要通過職位描述對中層管理人員的權限作出明文規定，從而使大家各安其位，有效避免內部爭鬥，促進公司的健康發展。
崗位責任製是指根據辦公室各個工作崗位的工作性質和業務特點，明確規定其職責、權限，並按照規定的工作標準進行考核及獎懲而建立起來的製度。
在管理過程中，明確的崗位責任製度能夠確保員工各司其職，有了行動的邊界，大家做事才會各安其位，在職責範圍內釋放個人的潛能，提升組織的整體戰鬥力。
長計劃，短安排，實現持續發展
很多時候，判斷一個公司是否成功不能以某一時的業績為標尺，要看它未來的發展前景；當然也不能隻考慮未來的美好前景而忽視日常的績效。總之，既注重長計劃，也考慮短安排，就能夠確保公司在發展過程中保持合理的節奏，避免偏離航向。
公司的經濟活動具有連續性，它的現狀是曆史的繼續，未來的開始。因此，製訂公司的發展目標時，要注意保持戰略頭腦，力爭站得高一些，看得遠一點，不計一時的得失，根據公司的長期發展目標，按照現實的市場要求一步一步踏實地走下去。
一般來說，對公司的發展計劃安排要遠慮與近謀合理綜合，既要有短安排，又要有長計劃。計劃有長短之分，就公司的各種計劃而言，既有期限為五年或十年的長遠規劃，也有期限為一年、一季度或一個月的生產計劃，更有以日、時、分為計劃單位的生產安排。長計劃是短安排的基礎和前提，短安排必須有利於長計劃的實現和完成。如果短期內的生產安排不合理，設備和人員不能滿負荷地運轉和工作，久而久之，長計劃就會落空；反之，如果近期內的生產安排得太緊，員工得不到正常的休息和學習，生產效率就得不到提高，其結果就會給以後的生產帶來許多困難，嚴重影響計劃後期生產任務的完成。所以，短安排必須科學合理，必須符合客觀實際，不能太緊或太鬆，也不能平均使用力量，既要確保完成近期內的生產任務，又要為今後的生產創造一個有利條件。
同時，短安排影響長計劃，長計劃也影響短安排。短期內的生產安排能否順利實現，最終還取決於長計劃製訂得是否合理，是否符合實際。如果長計劃的各項指標製訂得太高，公司難以承受，短安排就必然遇到困難，甚至使短期內的生產任務無法完成，最終還會導致長計劃的流產；相反，長計劃的各項指標製訂得太低就無法充分調整短安排，也會由此失去科學性和嚴密性。
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