代發展的步伐。
結合以上三點，萬達確定了具有自身特色的管控模式，並提出了兩個原則，一是管控模式一定要基於全產業鏈視角構建，二是管控模式一定要基於訂單式原則構建。在此基礎上，萬達確立了管控模式的選擇思路和執行點。
首先在戰略上，萬達將自身定位於中國最大的不動產發展商。有了這個大方向，萬達的管控模式就有了明確的目標。無論是人員管理，還是工程項目上的管理，萬達管控模式的出發點都圍繞著戰略目標行動。顯然，有了明確的目標，距離成功就很近了。目標是最好的指明燈，在它的指引下，我們可以更好地、更直接地到達目的地，少走很多彎路。由此看來，萬達的成功自有其道理。
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在業務範圍上，萬達選擇了“訂單式地產模式”，這種模式來源於早期的實踐總結——萬達用自身的實際經曆，總結出了最適合自身發展的業務範圍。王健林與萬達人經過認真分析、反複實踐，最終選擇了“訂單式地產模式”，他們深信這種業務範圍能帶領萬達發展得更好。明智的萬達人，在做事之前就已經為自己量身策劃了經營模式，就像一位明智的征討霸主，非常清楚該在哪裡發揮自己的能力，擴展自己的疆土，並預備為此奮鬥終生。
在核心職能上，萬達明確了十大核心職能：戰略管理、投融資管理、財務管理、HR管理、招商管理、工程設計、規劃設計、銷售管理、運營管理、信息管理。在管理上，本著“中央集權，分級管理”的模式，同時在組織框架上，全方位借鑒沃爾瑪的“倒金字塔”組織結構模型。就這樣，在兩大基本原則的指導下，在總的戰略思路的指導下，萬達形成了具有自身特色的集團管控模式。既學習沃爾瑪的管控模式，又結合自身實踐，萬達的商業智慧之高超，由此可見一斑。
數年來，萬達創造了一個又一個奇跡，一個又一個“不可能”，它像一個神奇的獨行俠，“呼”地一下就出現在了國人的視野裡了，一瞬間幾乎所有人問出了一個問題：“萬達是怎麼做到同時兼顧數十個項目開發與運營的？”這種高效率是國人乃至世界都無法想象的。對此，萬達人予以了答案：沒有完成不了的目標，隻要事前做好一切管控，便能高瞻遠矚，接下來便能垂手而治。
由此可見，建立起高效的企業管理模式對企業未來的發展和細節上的防微杜漸是多麼重要。一些企業家總是抱怨管理工作太累、太辛苦，其實他們在抱怨的同時，如果能回頭審視一下自己的管理模式，也許就能及時擺脫這種又累又辛苦的經營誤區了。
值得注意的是，企業管理者想要建立一套高效的管理模式，必須注重細節管理的設計。西方有句諺語：“斷了一個馬蹄釘，絆倒了一匹馬，摔傷了一個將軍，輸掉了一場戰爭，最後亡了一個國家。”如果把握不好細節，無法在精細化管理上有所建樹，就無法在企業管理這個命題上有所突破。因為，無論任何時候，細節都是魔鬼，是構建現實格局的最大推手。
總之，建立高效的管控模式，是企業謀求發展的關鍵，對企業未來的成長會起到事半功倍的效果。缺少這個環節，企業會像無人修剪的樹苗，無論腳下的土壤多麼肥沃，身邊的溪水多麼清澈，頭上的陽光多麼明媚，終究長不成參天大樹。
變經驗管理為科學管理
有些中小公司想走捷徑，認為從成功公司中挖來一個成功人士，甚至一個團隊，公司就立刻能創造奇跡，產品銷量就能瘋狂增長。因此常常會有中小公司用難以想象的天價引來空降兵、空降部隊，但結果卻不儘如人意，不少曾經成功的人大多也就此折戟沉沙了。
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