止“神經過敏”。高明的管理者懂得在“過”與“不及”之間尋找最恰當的控製點。
“非得賢難，用之難；非用之難，任之難也。”管理者應該把目標、職務、權力、責任四位一體地分授給合適的下屬員工，並充分地信任他們，放手讓他們去做。落實到具體的做法上就是：畫一個圈子，給員工指一個方向。你別繞過圈子，繞過圈子就是你的不對。但在圈子裡麵，你怎麼做就是你的事情了，你可以儘情發揮。
強化對中層乾部的監督工作
在格力，有一個重要理念是“乾部決定一切”。乾部為何如此重要？乾部在企業中到底起到了什麼樣的作用？舉一個例子來說明這個問題：一個企業好比一個人，企業中的“一把手”就是這個人的大腦，企業中的乾部便是這個人的脊梁，普通員工則是這個人的四肢，這個人的血液是企業的文化。
通常，人的大腦和四肢是被人關注最多的地方，“脊梁”和“血液”常常是被人忽視的地方。但事實上，“脊梁”是支撐軀體健康運動的核心。一個人如果沒有了脊梁，就算擁有了世界上最聰明的大腦，也無法讓一個軀體正常地運動。
由此可見，乾部在企業中的重要性無人能比，乾部尤其中層乾部是企業的中流砥柱，如果一個企業中有一批好的中層乾部，企業便可以成就輝煌，如果中層乾部不團結，沒有高素質，便會給企業帶來滅頂之災。既然乾部尤其是中層乾部在企業中占據著如此重要的地位，那麼，作為現代化企業和現代企業的管理者，該如何去培養中層乾部呢？
董明珠認為，要培養一個乾部很不容易，要培養一個中層乾部更不容易。首先要解決的當然是“德”的問題。德在先，才在後。此外，當一個人擁有權力的時候，也是最考驗人的時候。一個員工平時可能很優秀，是人們眼中優秀的人，但當他手中擁有權力後心理便會膨脹，便會出現各種以權謀私的行為。所以說，這時候才是考驗一個人的時候，這個人是不是真正優秀的人一看便知。
董明珠在格力經營部時，一位中層乾部被另外一家空調企業挖角離開了格力，和這位中層乾部一起離開格力的還有兩名財會人員和八名業務員。這次集體辭職在當時的格力內部乃至整個空調業內都產生了很大的震動，一時間人心浮動。
當時格力公司的總經理朱江洪意識到了事情的嚴重性。朱江洪是技術出身，以往一直把主要的精力放在產品質量和技術開發上。這次事件之後，他意識到中層乾部隊伍的建立和穩定對一個企業的重要性。
朱江洪開始反思，中層乾部中究竟有多少是不稱職的？管理中出現的不足和缺陷如何彌補？朱江洪決定從經營部開始，進行中層乾部的選拔。於是，董明珠在中層乾部的選拔中脫穎而出，她從一名基層業務員一躍成為經營部部長。
董明珠上任經營部部長後，格力便強化了對乾部隊伍的建設。從1998年開始，格力把乾部放在了首位，加倍重視對中層乾部的培養。
2001年，董明珠升任格力總經理。她認為，如果中層乾部管理難的問題解決不了，格力就難以發展壯大。於是，在格力高層統一意見後，她決定對格力進行改革。首先，董明珠迅速撤換了一批不合格的中高層乾部。其次，在格力實行了一場目的明確的改革。於是，一場“大決戰”爆發了。
格力改革的內容很明確：杜絕暗箱操作，營造一種良好的公平競爭的氛圍；使乾部選拔更加民主化、透明化，這種更為公開的方式，使大家都有公平競爭的機會。
這場“刮骨療毒”讓格力電器擺脫了停滯不前的狀態，企業管理也徹底走向了規範。2001年，格力電器銷售額為70億元；2005年，一度達到230億元。也正是在這一年，格力電器以1 200萬台的銷量超越了韓國品牌LG，成為空調行業的世界冠軍。
在格力十周年慶典結束後，董明珠把所有中層乾部拉到外地，開起閉門會，大行整頓治理之風。在董明珠鐵腕治腐的整頓下，格力內部的風氣大為改觀。
通過研究格力，我們可以發現這家優秀的公司對中層乾部的管理監督主要是從以下三個方麵入手的。
1.堅持及早發現
對中層乾部監督的關鍵是及早發現中層乾部的小毛病。要堅持走基層路線，進一步暢通基層員工反映問題的信息渠道，采取員工監督、領導監督、乾部監督等多種方式，充分發揮網絡、總經理信箱等的監督作用，通過日常考核和定期考核，多層次、多渠道管理監督中層乾部，及時發現中層乾部身上出現的傾向性、苗頭性問題。
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