而不用。今天，授權已經成為企業充分利用人才的一種重要手段。朱江洪和董明珠都是樂於並且善於將權力分配給自己下屬的人，他們懂得該放手時就放手，為下屬創造一個施展才華的舞台。
在格力，在許多人眼中，朱江洪是比較容易溝通的領導。當格力在關鍵技術的研發遇到瓶頸時，朱江洪不是對團隊施壓，而是安慰研發團隊。而董明珠的特點與朱江洪恰恰相反，不僅氣場強大且要求極嚴，批評人毫不留情，下屬們在她麵前難免會戰戰兢兢。
董明珠的強勢是有其原因的。她用十年的時間一步步從基層業務員做到格力總裁，每一級晉升都意味著一場戰鬥。董明珠曾經是格力的銷售冠軍，專業能力極強，成為總裁後她更加充滿自信，但對下屬也多了一些不放心。
朱江洪曾說：“我隻管關鍵的大事情，一般的我不抓，不然要那麼多老總、副總乾嗎？”朱江洪是提倡放權的，但董明珠卻對放權問題相對保守。也許正如華為董事長任正非所說：“一個什麼都懂的領導，反而不敢大膽放權。”
董明珠並不是不放權，對於下屬，董明珠可以放手、放權，隻不過，對於放權的下屬，她會更加嚴格對待。董明珠越來越同意朱江洪的觀點，管理一定要放手，但放手不等於不管，不等於不監督。正是因為格力有了全麵的監督體係，因此才敢放手。
在格力，董明珠是一個絕對理性的人，該控製的她會控製，該讓員工發揮得好會絕對放權。在她看來，適時地按照管理層次和崗位職責對下屬進行放手既能夠打破陋習，給員工廣闊的發展空間，也能激發員工對企業的責任心和忠誠度，達到雙贏的效果。這有點像家長在培養孩子，隻要不犯大錯誤，就任其折騰，一旦犯了原則上的錯誤，就對其進行教育。董明珠培養人才的苦心，可見一斑。
由此可見，真正高明的領導者善於使用眾人的智慧，善於為員工製定規範，實現遠大目標。下屬各有所長，就應當根據其特點安排不同的職位，使其能夠充分發揮才乾。
不過，即使知道授權的重要性，一些企業領導卻並未能真正做到。在實際工作中，企業領導的工作習慣和一些認識的誤區是導致授權喪失效果的主要障礙。如果說董明珠和朱江洪是懂得授權的高手，這是因為他們在工作中避免了陷入這些誤區。
董明珠認為，對授權的對象要求一定要嚴格，但不能苛刻。很多企業領導都會這樣認為，把一項工作授權給能力高的人才是合理的。實際上，不同的工作可以授權給不同的人，針對特定的情形和對象使用最佳授權方式，可以減少團隊中資源的衝突。
有時候，由於員工是新手，管理者不敢對其授權。這種做法是相當錯誤的，授權的過程其實也是一個授權者與被授權者共同進步、共同承擔責任、共同學習的過程，新手同樣具有潛力和價值。在格力，隻要你達到了格力考核的要求，你便能成為授權的對象。
一個管理者既然能坐在領導層的位置上，肯定是有過人之處的。但是，管理者即使在很多領域中都具有非凡的能力也一定要避免事事親力親為，因為那不代表你的成員不能做這些事。如果你習慣事事親力親為，那麼，也容易“培養”出惰性員工，你自己也會被這些瑣事纏身，而沒有更多的精力去做真正需要你做的事。
在董明珠看來，格力的乾部和員工都是能力非凡的，這種非凡的能力正是在合理的授權下培養起來的。在工作中，要求嚴格是無可厚非的，但如果要求過於儘善儘美則會使管理者對下屬的能力產生懷疑，從而在授權工作上止步不前。
無論是競聘製還是考核製，都應該建立在公開、公平、公正的基礎之上的。隨著授權的開始，績效評估的標準也會隨之而來，如果達不到這個標準，授權會被收回。
授權是管理者與下屬之間的互助合作，所以，授權行動隻有得到受權者的認同，才能順利推行。事實上，授權也是訓練下屬的一個好方法，通過受權後得到的舞台，下屬的全部才華才能得到充分展現。權授下去後，管理者不是完成任務了，管理者對被授權的對象是負有責任的，其一是監督下屬達到預期目標，其二便是在下屬需要幫助的時候，及時提供協助。
授權重要，但是授權並不等於放權不管。授權後要及時跟進，絕不使之失控。除了跟進，還要對受權的下屬進行監督和控製。
不可否認，企業的根本目的是營利，而適當放權有益於公司的發展。如果每一個企業的管理者都能大膽放心地授權，從瑣碎的事務中脫身出來，便能把精力更集中地放到大局上來。公司上下各司其職，何愁業績會不好呢？
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