【第51章 改組】
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陳國華上任第一天，把義順銀號五個員工叫到一起開了個會。
五個員工，兩個夥計、一個賬房、一個出納、一個跑街的，都是王伯的老員工，做了少則三五年多則十幾年。
"從今天起，義順銀號換了東家。"陳國華站在櫃台後麵，看著五個人，"我叫陳國華，新任總經理。銀號日常經營我說了算。我給你們三天時間，願意留下的重新簽合同按新規矩辦事，不願意的按規矩補償走人。"
說完轉身進了辦公室，留下五個人在櫃台後麵發呆。
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三天後，兩個走了——賬房年紀大不想學新東西，跑街的嫌新規矩太嚴受不了。三個留下了——兩個夥計一個出納，都是年輕人願意學願意乾。
陳國華給留下的三人重新簽合同定薪水，然後開始改組四件事。
第一件，清理壞賬。賬本上三萬兩千塊壞賬，小商家倒閉老板跑了的、個人貸款失業還不上的、熟人借款礙於麵子沒追一拖幾年的。陳國華一筆一筆核查，能追的派人去追，追不回來的核銷從利潤裡扣。追了半個月，追回八千塊，剩下兩萬四核銷。"以後不會再有這種糊塗賬。"陳國華跟何雨柱彙報。
第二件，調整員工。三人重新分工——一個管櫃台，一個管貸款初審，出納管現金和賬目。然後嚴格培訓。陳國華做了二十二年銀行，知道銀行員工該怎麼做，櫃台服務、貸款初審、現金管理、賬目記錄每項都有標準。三個年輕人學得認真，半個月後基本能上手。
第三件，拓展業務。原來客戶隻有幾十個，都是附近小商家和居民，存款總共二十萬貸款十幾筆。陳國華利用上海銀行圈人脈拉了十幾個老客戶過來，都是1949年南遷的商人，做進出口做紡織做小生意的，有存款需求也有貸款需求。一個月內存款增到三十三萬，貸款客戶增到二十幾個。
第四件，建立製度。這是最重要的一件事。義順原來家族式管理，王伯一人說了算，沒製度沒流程全憑經驗，小銀號還行做大了就出問題。陳國華製定四套製度——信貸審批（三級審批：五千以下櫃台、五千到兩萬總經理、兩萬以上董事長，每筆必須有抵押擔保和信用調查）、風險管理（貸款分正常關注次級可疑損失五類，壞賬率控製5%以內）、財務報告（每月出資產負債表利潤表現金流量表，五號前報何雨柱）、人事管理（招聘培訓考核晉升辭退全有標準，不看關係隻看能力業績）。四套製度打印出來貼在牆上，每個員工都知道都遵守。
四件事做完一個月過去。義順煥然一新——櫃台乾淨了，員工精神了，賬目清晰了，製度健全了。存款從二十萬增到三十五萬，貸款客戶從十幾個增到三十幾個。
但陳國華心裡沒底。他做了二十二年銀行，知道銀行核心不是製度是客戶。三十幾個客戶、三十五萬存款，在香港華資銀號裡算是最小的一批。
怎麼拓展客戶？怎麼增加存款？怎麼把銀號做大？
陳國華去找了何雨柱。
"何老板，改組完了，存款三十五萬客戶三十幾個。但規模太小，怎麼拓展？想聽聽你的想法。"
何雨柱沒立刻回答，給陳國華倒了一杯茶，然後說："陳先生覺得義順應該做什麼客戶？"
"當然是大客戶。存款多貸款多利潤高。"
"大客戶，彙豐渣打恒生永亨都在搶。義順規模小資金少品牌弱，拿什麼跟他們搶大客戶？"
陳國華沒說話。他知道何雨柱說的對，義順這種小銀號搶大客戶搶不過大銀行。
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