【第3節 把量化融入感知當中】
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第3節 把量化融入感知當中
過分去強調量化的東西，就會忽略掉很多感知的東西——“少許”！也就是說量化是否融入了感知當中，這才是最重要的。
對員工進行績效管理，絕對不隻是對指標、對績效數字的考核，還必須對員工在開展工作中的行為表現、工作過程進行觀察感知並尋求反饋。所以在工作過程中，運用感知的手段來評估會更有效地達到績效管理的目的。在績效管理中采用一些感知的手段，不僅可以提高績效管理的可操作性、及時發現問題、改進工作流程、幫助員工提升技能、持續提高績效，還能通過績效管理，不斷地提升各層級管理者的領導技能。因此並非隻有量化的手段才科學，過分量化不但不經濟，甚至得出的結果並不能完全真實地反映實際情況。
管理者在運用感知考核手段時，可以從以下三個角度和渠道來進行：
1.管理者自己的感知
通過對下屬工作過程的觀察。無論下屬彙報工作時講得多麼神采飛揚，還是親眼看見下屬多麼辛苦和勞累，但這些都不可能代替事實上的工作質量和工作效率。泰景奇在《如何考核不易量化的部門》中寫道：
比如說，部署了一項工作，下屬完成任務超出了你的想像，更漂亮和出色。而且在完成過程中，沒有乾擾領導，沒有因完成一項工作而興師動眾，且要比預想的費用成本和時間成本低。完成後也沒有產生其他較多的組織內外負麵的影響，而且下屬能經常這樣地完成領導和組織部署的任務。那麼這樣的下屬就是優秀的下屬。又比如，當領導長時間不在公司，公司沒有出現亂七八糟的事情，且平穩有序地運轉，那麼負責此項工作的人一定是位能乾的人。相反，領導出差不到2天，各種工作電話緊跟而來，大有天塌下來之勢，好像離開了領導一切都無法運轉似的。把領導奉若解決一切問題的關鍵核心人物，其實，這樣的下屬就屬於不稱職的那一類。
就像烹飪中加鹽“少許”一樣，如何拿捏對下屬的評價的“度”，是一個很微妙的過程，要靠領導者平日對下屬的觀察、領導者自身的經驗素養等綜合因素斟酌考慮，並不是簡單的數字就能做到的。
另外，一個領導的直接下屬最理想的範圍是5～8人，超過10人就有可能出現比較大的感覺偏差。這樣一級對應一級，才能形成完善的組織考核係統。
2.客戶感知
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