日元。
這一事故的發生自然使A君受到了前所未有的嚴厲指責，A君想不通，憤而離家出走，最終淪為暴力團夥的成員。
此例中的A君之所以最終誤入歧途，他本人固然要負主要責任，然而領導者們不懂“抵巇”而導致嚴重後果的責任亦不可推卸。那位股長隻注重工作效益，主觀臆斷地把對自己工作有妨礙的A君“塞進”了業務科，看起來這似乎是一種正確的做法，然而卻犯了根本性的錯誤。
鬼穀子的抵巇術告訴我們，管理者發現部下的缺點，就應針對他的缺點采取相應的克服辦法，即根據“巇”產生的不同情形而靈活采取不同的“抵”法。知人的目的就在於更好地用人，既然得知此人有缺點，不去幫忙改正它而是避實就虛，任其由小“巇”演變成為深“澗”，這不能不說是管理者的失職。
沒有缺點的人別來我麾下
在美國的南北戰爭時期，格蘭特將軍被林肯總統任命為總司令。當有人提醒總統說格蘭特將軍嗜酒貪杯時，林肯卻這樣回答：“如果我知道他喜歡喝什麼牌子的酒，我倒應該送他幾桶，讓其他將軍也嘗嘗。”
林肯總統並非不知道酗酒貪杯會誤事，但他更知道的是：在北軍的所有將領中，隻有格蘭特善於運籌帷幄，而他以往的輝煌戰績也說明了他自己確實能決勝千裡。曆史已經證明了，對格蘭特的任命，正是南北戰爭的轉折點。這是一個很成功的用人例子，因為林肯看中格蘭特將軍的，正是他經過考驗的能打勝仗的能力，而不是他嗜酒之“巇”，即不求他是個“完人”。
至於林肯總統是怎麼懂得這一用人訣竅的，可以說那還是對手教給他的呢。在林肯選用格蘭特以前，已經先後任用了三四個將軍，這幾位將軍的主要特點就是他們沒有明顯的缺點。結果，儘管北軍在人力和物力上占有絕對的優勢，但從1861—1864年的三年間，戰績卻毫無突破。與此截然相反的是，南軍首領李將軍卻不拘一格用人才，其手下的每一位將領，從傑克遜往下，幾乎每一個人都有非常明顯的缺點。李將軍認為，這些缺點不礙大局，同時，他們每個人也都各有所長，自己所用的正是他們的特長，而且能使這些特長變得更有效。據說，李將軍手下的一位將領，經常不按照命令行事，往往使李將軍的預定計劃通盤改變。李將軍每次都忍了，但終於有一次，他實在忍不住了便大發雷霆。當他平息下來後，他的一位助手問道：“你為什麼不將他革職呢？”李將軍聞言非常驚愕地轉過身來看著這位助手，說：“你問得真奇怪！他發揮得不錯啊！”結果，林肯任用的“沒棱沒角”的將軍們一次又一次地敗給了李將軍任用的有“一技之長”的將領們。
如果誰要想在一個組織中任用沒有任何缺點的人，那麼最終隻能造就出一個平平庸庸的組織。想要找各方麵都好、隻有優點沒有缺點的人（不管叫他們“完人”也好，“個性成熟者”也好，“調教極好的人”也好，“通才”也好），其結果隻能是找到平庸的人，或者是無能的人。萬事萬物皆有“巇”，所謂強人也總有較深的缺點，有高峰必有深穀，誰也不能在十項全能中都強。因此，一位管理者如果隻重視別人不能乾什麼，而不是重視別人能乾什麼，以回避缺點來選用人而不以發揮長處來選用人，那麼他本人就是一個弱者，他可能看到了別人的長處卻把它當成對自己的威脅。但是事實上，從來沒有哪位管理者因為他的部下很有能力、很有才而遭殃的。美國鋼鐵工業之父卡內基的墓誌銘這樣寫道：“一位知道選用比他本人能力更強的人來為他工作的人安息在此。”
所以，從上麵這個案例中，我們可以體會出“抵巇”之術的另一妙用：對別人之“巇”，除了利用之、攻破之以外，還可以“抵而匿”，用其長而略其短，從而不至於因小“巇”而埋沒、浪費人才。
處世活用
乘虛而入的“第三者”
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