來，“基本法的起草一定要搞群眾運動，要讓員工真正投入”。
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在整個基本法形成的過程中，任正非的心理也在逐漸發生著變化。1997年，任正非到美國先後訪問了休斯、貝爾實驗室、IBM、惠普等大公司，通過與這些公司的接觸，他認識到自己製定的基本法仍然太過局限，企業要發展，還需要更開闊的視野才行。這無形中也影響了基本法內容的製定。
與此同時，1995年時，華為的員工隻有800多人，而到1998年，華為的員工已近萬人，一些製度還沒等製定出來，就已經不適合了。這也讓任正非意識到：未來華為的成長速度可能更快，基本法必須把這些因素都考慮進去。
由此，任正非的目光不僅僅再局限於華為內部，還想引進一些國外企業的先進經驗和理念。於是，他花大價錢購買了ISC等供應鏈和產品開發的相應軟件，並聘請國外的質量管理顧問、財務顧問等，對華為進行各方麵的服務和指導。
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