【7.1 初涉北美，挑戰思科】
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自從習近平主席提出“一帶一路”的倡議後，我國企業國際化的步伐便逐漸加快。然而總體上來說，我國企業國際化的狀況並不樂觀，多數企業都是回報低於付出，最後都陸續退出了國際市場。然而，華為卻獨辟蹊徑，運用國際化思維，成了世界級的大企業。
華為之所以能鶴立雞群，成為行業的翹楚，原因就在於其領導人任正非運用了國際化的發展路徑。為了能讓企業走得更加長遠，任正非從通信行業跳出來，用更寬闊的眼光去觀察國際大勢。早在1995年時，任正非就發現，依靠區域市場生存的電信設備商將來定然會退出市場，所有電信設備商必須堅持國際標準，才能讓企業發展得更為久遠。為此，從1996年開始，任正非便開始為華為進行國際化布局。
首先，華為拿出一部分錢，多次組織國內年輕的大學畢業生出國參觀、考察，同時又花巨資推出了“東方快車”“東方絲綢之路”等品牌計劃，目的是用這種方式讓國際客戶慢慢熟悉華為的存在。
其次，在各企業還在為新經濟狂熱不已時，任正非已經透過經濟泡沫看到了行業供給的無限性與需求有限性之間的矛盾關係。為此，華為堅持幾十年如一日地以自主知識產品與優良服務為坐標，為所有華為的用戶提供各種超值服務。這種真正國際化的思維，成為華為日後打開國際市場的關鍵所在。
作為一名領導者，任正非有著強烈的精神本能，這種精神本能也讓他洞悉了華為最深藏的對手：華為人的狹隘與懶惰。為此，他在《華為基本法》的第一條中就寫明：永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機製永遠處於激活狀態。”正是依靠這種倔強，任正非才令華為在國際市場上快速生根。
在任正非看來，華為要度過“冬天”，企業國際化是唯一的出路。因此，在剛剛規劃《華為基本法》時，他就明確提出，未來要將華為打造成為一個國家化的企業。從這之後，他便帶領華為一步步邁向國際化的道路。
2004年7月28日，華為以“思科華為案”為跳板，全麵出現在全球視野內，在國際市場上正式獲得了合法身份。
說起“思科華為案”，通信行業的人幾乎無人不知、無人不曉。自從20世紀90年代開始，任正非便帶領著華為一邊在發展中國家紮根，一邊在發達國家逐漸擴大“戰果”，雙線作戰，收獲頗豐。在這一過程中，一個對他來說最為強大的對手正在大洋彼岸靜靜地觀看著時局。這個對手就是美國。
毫無疑問，美國是世界上第一科技強國，其通信技術和設備在全球範圍內都占據絕對的優勢。而且美國的市場很成熟，很多國外的企業都希望能躋身於美國市場，在美國市場占據一席之地。但同時，美國市場又是國外企業最難進入的市場，亞洲無數家公司竭儘全力，往往都是乘興而去，敗興而歸。
在國內的許多知名企業中，曾有幾家先後進入過美國的市場企業，分別是張瑞敏的海爾、柳傳誌的聯想和實力雄厚的中國海洋石油公司。此外，科龍、中國台灣的Acer公司等，也相繼為進入美國市場付出過巨大的努力。然而，這些企業在國內和其他國家都能順利地流通和輸出，唯有在美國市場，即使費儘千辛萬苦擠進去了，最終幾乎也找不到任何可發展的空間。
2004年後，華為的國際化戰略取得了顯著成效，業務覆蓋的範圍已多達77個國家和地區，其中有14個為發達國家。可以說，華為的業務已經拓展到了除美國之外的世界各地。任正非甚至還曾刻意地避開美國市場，不與其發生正麵衝突。
2007年，華為在歐洲等市場的業務流程機製基本已經完善，華為已完全有實力與世界上任何一個國家的企業進行競爭了，這時，任正非的目光才從別處轉向美國。
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