【8.1 華為財務轉型記】
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隨著全球經濟一體化的發展，企業的市場範圍也在逐步擴大，尤其是當企業發展成為一家跨國型企業之後，各項管理機製也必須逐步外延。尤其是財務管理製度，在企業不斷發展壯大的過程中，也必然應成為企業的一種核心競爭力，逐漸突破生產成本的核算局限，具備麵向全世界的前瞻性的預算能力。而且越是想占領國際市場，就越需要精準的財務預算。否則，缺乏穩健的財務管理流程，企業資金周轉、所獲利潤乃至人力資源的配置等，都會受到嚴重影響。
在2000年之前，與絕大多數中國企業一樣，華為的財務部門仍然是獨立的，沒有參與到公司每項產品的定價和成本核算當中。公司規模小的時候，這種模式尚可應付，然而隨著華為的發展規模越來越大，尤其是在向全球化邁進過程中，產品的供應鏈越來越長，客戶差異化也越來越強的時候，這種財務機製就成了製約華為發展的一大阻力。尤其是華為素來重視產品的研發，每年都要在這方麵投入大量的資金，雖然產品投放市場後，在競標中屢屢奪魁，但因為一直沒有很好的財務規劃，缺乏必要的財務核算，在生產、檢測等方麵就很容易造成大量的浪費，導致產品成本不斷增高。
從2000年起，公司的財務部逐漸參與到公司的成本核算當中。但作為一個世界級的大企業來說，華為這種缺乏前瞻性的預算管理仍然存在著諸多的不足，財務問題也日漸凸顯出來。在華為的一份年度報表中，一組數據更顯示出了華為的財務危機：2003年，華為的銷售利潤率還保持在較高的19%，可到了2007年，這一比例已經驟降到7%；2003年的淨利潤率為14%，2007年就下降到了不到5%。
2007年對於華為可謂是大起大落的一年，一方麵，“世紀之訟”結束後，華為已經躋身於美國市場的強勢企業行列，並在世界各國屢有捷報傳來；可另一方麵企業的財務狀況卻一團糟。任正非也早就發現了這一問題，為此，在一次華為的內部會議上，他憂心忡忡地說：“我們確實在海外拿到了不少大單，可我們竟然不知道這些單子到底賺沒賺錢。”
對於華為來說，在海外的擴張步伐越來越快，企業保持著高速營業收入增長的同時，如何提高利潤水平已經成了亟待解決的問題。為此，在經過一番深思熟慮後，任正非親自給IBM的CEO彭明盛寫了一封信，希望IBM公司可以協助華為進行財務管理模式的轉型。
企業的預算管理一直都是很多國際性大企業所擅長的，比如IBM、思科等。相對於一些中小型企業，這些國際型大企業的財務體係都會參與到公司的整個業務流程當中，並且對未來財務指標的預期都非常準確，比如每個產品的定價、成本核算等，都擁有一整套完善的製度和運作流程，從而確保公司的每一單出去投標後，都可以非常清晰地核算出相應的成本和利潤。而這一點，恰恰是中國的企業不具備的。
之所以選擇IBM，不僅因為IBM公司與華為一直保持著比較緊密的聯係，甚至在華為與思科的“世紀之訟”中還給予了極大的幫助。更重要的是因為任正非認為，作為一家百年老店，IBM公司的財務管理製度非常完善、嚴謹，全球化運作也最為成熟。
對於任正非的請求，彭明盛毫不猶豫地答應了。2007年7月，任正非派出華為10名財務人員前往美國，到IBM公司展開了為期3天的考察和訪問，從而全麵了解IBM先進的財務管理係統。在考察和學習過程中，華為的財務骨乾真正見識到了一個國際型大企業成熟的財務運作能力，對華為日後的財務轉型也有了很大的信心。
考察結束後不久，華為便正式啟動了促成財務轉型的IFS（集成財務轉型）項目。與此同時，IBM公司也將華為升級為其“事業部客戶”，而華為也是IBM“事業部客戶”當中唯一的一個中國企業。
IBM公司的“事業部客戶”在全球共有幾十家企業，對這些客戶，IBM公司不但會組建一支專門的全球性服務團隊，還會為客戶提供全方位的定製服務。華為作為其中唯一的一家中國企業，享受IBM這樣的服務，由此可見IBM公司對華為的重視，同時也可以看出華為在此次財務轉型中的決心和信心。當然，華為也必然為此付出了巨大的資金成本。
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