也不是很流暢，以至於對客戶的服務質量有所下降，甚至少數高管之間還出現了鉤心鬥角的利益鬥爭。
對於這一切，任正非看在眼裡、急在心上，為此，他在文章裡還特意表達了自己的擔憂：“我們現在的情況是：前方的作戰部隊隻有不到三分之一的時間是用在尋找目標、尋找機會以及將機會轉化到結果上，而大量的時間和精力都用在頻繁地與後方平台的往返溝通上。可後方應該解決的問題卻讓前方來協調，結果拖了前方作戰部隊的後腿……”
【𝗼𝗼𝗽.𝘁𝘄 無錯章節】
為儘快扭轉這一局麵，任正非親自上陣，主持財務部門的繼續轉型工作。原本以業務部門為單位的營銷模式，一律改為按照業務範圍來進行重組，如此一來，原本統一集中的營銷部門宣告解散，重新回歸到各自業務部門的子係統當中。
有了這樣的改變，到2009年之後，華為的財務管理模式形成了以業務單元為分配標準，銷售、產品和服務等各大部門完全結合在一起的“事業部”模式的組織體係和管理結構。
在改組過程中，任正非還參照了美國特種作戰部隊“三位一體”的分組作戰體係，在華為內部，將客戶經理、策劃專家及交付專家劃分到同一個工作小組當中，在客戶方麵形成了一個牢固的“三強聯盟”組織，從而實現了財務管理中分權與集權的明確劃分。而對於管理項目，任正非則參照IBM公司的做法，親自承擔財務承續審批的權責。如此一來，公司決策的過程就變得簡單明晰了，從而杜絕了公司內部溝通過程中存在的成本浪費問題。
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