【8.2 華為股權演變史】
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對於任何一家企業來說，人才都是企業發展過程中非常重要的一環。企業要想長遠發展，除了要為人才構築實現個人價值的平台外，最重要的是讓人才的付出與收獲成正比。說得直白些，就是要讓優秀的人才在薪資待遇上獲得滿足，這樣才能真正做到人儘其力，企業才能基業長青。
任正非一向都是非常重視人才的，他認為：“一個有創造性的人才，可以為公司帶來更多的客戶。”為挽留人才，他也提出了自己的人才培養原則，就是堅決不能讓“雷鋒”吃虧，隻要付出辛勤和智慧，就一定有所收獲。
在任正非看來，現代社會就是一個以知識經濟為主導的社會，當知識轉化為勞動技能後，它就不僅僅是知識，而變成了一種珍貴的“資本”要素。為此，華為中那些具有知識技能的人才，一旦將自己的知識和技能奉獻出來，任正非就一定會給予高薪待遇作為回報。
所以，在華為中有很多“雷鋒”員工，大家都知道，自己不會白白奉獻，老板一定不會讓自己“吃虧”。正是秉持著這種原則，華為留住了大量的人才。
華為的薪資製度不但注重內部的公平，也很注重外部的公平。其中，內部公平是針對員工的付出進行公正的核算，從而保證員工獲得相應的回報；外部公平則是以市場因素為前提，對具體問題進行具體分析，從而隨時調整，為員工支付相應的報酬。
進入21世紀後，隨著人才在企業競爭中的作用越來越大，任正非也更加重視對華為“雷鋒”的獎勵，並係統地調整、完善了一些相關的製度。其實早在華為創業初期，一方麵由於市場拓展和規模擴大需要大量的資金；另一方麵又在技術研發上進行了巨資投入，加上當時民營企業的性質，華為出現多次融資困難的情況。在這種情況下，任正非從未想到要去上市，而是優先選擇內部融資。這種模式也成為華為股權製度的最初形態。
到2002年，經過一番思考，任正非決定在華為中采取股權激勵的方式，鼓勵華為人才在各自的崗位上更好地發揮出自己的價值。因此在這一年，華為完成了股權製度“虛擬受限股”的改革，具體來說，就是員工不能再“吃老本”，公司會按照員工的責任和貢獻來確定其在企業內的任職資格，再根據任職資格劃分其基本工資和績效獎金。這樣一來，員工就不會隻靠工齡來等待職稱晉級了，隻要自己有能力，就有晉升的機會。
除此之外，任正非還宣布，在獎勵員工時，還將個人績效與部門績效結合在一起，以促進部門內部的團結，同時提高員工的工作積極性。
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任正非采取這種全員持股的方式，帶來了兩個好處：一是減少了公司的現金流風險，且內部融資無須支付利息，降低了財務風險，也不需要向外麵的股東支付高額的分紅；二是增強了員工的歸屬感，這種方式等於向員工描述了一幅遠景——在未來會有更高的回報，同時還讓員工有主人翁意識，責任感和歸屬感隨之而來。
經過這樣一番改革，華為員工再也不擔心自己的努力得不到回報了。隻要是華為的員工，不論是高層領導還是基層工人，隻要有貢獻，都能獲得相應的回報。同時，這也拉大了員工之間的收入差距，以至於華為內部的“末位淘汰製”開始盛行，雖然這種現象讓少數業績平平的員工感受到了巨大的壓力，但對於華為的整體發展來說卻是利大於弊的。
淘汰一小部分，成就一大部分乃至一個整體，這也反映了任正非所倡導的一個企業發展理念：“通過5%的落後分子，促進全體員工努力向前進。”
也就是這個階段，華為完成了“農村包圍城市”的戰略目標。到2000年年底，華為的銷售額已經突破了100億元人民幣。
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