的負責人”。
在華為處於初級發展階段時，任正非就曾明確提出要“以客戶為中心”。但如何保證實現這個價值觀，任正非還沒有很好的策略。2000年以後，華為走上了快速發展的關鍵時期，並有了屬於自己的完整的產品體係，逐步向全球化發展邁進。這時，任正非才發現，華為的很多產品質量都達不到客戶的要求，導致客戶怨聲載道。一直踐行“以客戶為主”的華為人，不得不一次次趕到客戶身邊，對產品進行及時維護，或乾脆把壞的產品換回來，以期通過良好的售後服務留住客戶。
但是，產品質量不過關，即使售後服務再好，也是不可能留住客戶的。為此，任正非召開了這次大會，深刻地檢討華為的質量問題。在會上，任正非把員工多次往返於客戶那裡進行售後服務的機票都裝裱在相框裡，作為那次質量大會的“獎品”分發給相關的產品負責人，以此提醒華為人要時刻將產品的質量當作企業的立身之本。
這次大會也成為華為將產品質量定為核心戰略的一個起始點。但要建立完整的質量體係，卻是一個非常漫長、曲折的過程。
為了能夠係統地提高產品質量，2000年，華為請來IBM公司相關人員，希望IBM公司可以根據華為的實際情況，為華為構建一套集成產品的開發IPD流程和集成供應鏈ISC體係，以此來優化華為的產品質量管理體係。
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此後，華為還將市場開拓的重點轉移到日本、韓國等市場。之所以這麼做，是因為日本、韓國市場的客戶往往會提出許多苛刻的要求，從而刺激華為來傾力於產品質量的提高。在歐美市場，隻要產品有一定的達標率就視為合格，被定義為好產品。但相同的產品拿到日本、韓國等國家，往往就通不過質檢。尤其在日本客戶看來，不管你的產品是百分之一還是千分之一的缺陷，隻要有缺陷，就表示這些產品還有改進的空間。
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