【第119章 關於人員的初步想法】
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公司拿的是平台費，固定比例，旱澇保收，當然也拿一部分利潤。
小組拿的是經營利潤，上不封頂。
第二條，本組滯銷庫存虧損全部歸小組。
這一條是核心。
阿米巴模式的精髓就在庫存風險轉移到小組身上。
你選款選得好，爆了，賺大錢。你選款選得差，滯銷了，虧的錢從你小組的利潤裡扣。
公司不兜底。
賀洵知道這一條最狠，但必須這麼狠。
不狠，小組就沒有真正的壓力，就還會像以前一樣，選款隨便選，反正庫存是公司的。
庫存風險一旦轉移，小組選款的時候就會認真研究、反複對比、謹慎決策。
這才是良性循環。
第三條，獎金公式跟經營質量掛鉤。
小組獎金等於小組利潤乘以提成比例乘以售罄率係數。
賀洵把這個公式在紙上又寫了一遍，仔細看了幾秒。
提成比例假設在百分之十五到二十之間，具體要看小組級別和品類。
售罄率係數是調節項。
售罄率百分之九十以上，係數一點二，獎金上浮兩成。
售罄率百分之七十到九十，係數一，正常發。
售罄率百分之五十到七十，係數零點七，獎金打七折。
售罄率低於百分之五十，係數零點四，獎金砍掉六成。
售罄率低於百分之四十，連續三個月，小組直接解散。
這個公式把小組的利益跟經營質量死死綁在一起。
光賺錢不行，還得賣得乾淨。
不然特麼的庫存全留在公司，看著熱鬨，結果一算還虧錢。
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當然，光賣得乾淨也不行，還得賺錢。
利潤和售罄率兩個指標一起考核，逼著小組既要選對款，又要控好量，還要把貨賣出去。
賀洵把這張紙折好，放進抽屜。
他又點了根煙，開始想人事安排。
這是眼下最要緊的事。
架構再好，沒有人去扛，全是空話。
賀洵在心裡把公司現有的三十多號人挨個過了一遍。
倉儲中台可以交給鄭磊。
這個人賀洵觀察了半年。
鄭磊身上有一種特有素質很適合倉儲人，那就是較真。
盤點差異率超過千分之三，他會親自去查原因，一查到底。
賀洵有一次晚上八點多路過倉庫，看見鄭磊一個人拿著手電筒在貨架間對標簽，問他怎麼還不走，他說今天入庫的鞋有兩箱數量不對，他在找差在哪。
後來查出來是供應商多發了兩雙，他硬是讓對方補了張單子過來。
倉儲中台以後要管所有倉庫的入庫、庫存、打包、發貨、履約。
這個位置需要的就是鄭磊這種較真的人。
庫存數據不能有水分，履約時效不能打折扣，打包質量不能參差不齊。
這些事，鄭磊都能扛起來。
客服中台，交給康馨蕙。
客服組現在十四個人，三班倒，全是康馨蕙帶出來的。
話術、流程、售後處理標準，全部是她手把手教的。
賀洵看過客服部的聊天記錄，康馨蕙處理糾紛的方式跟以前完全不一樣了。
以前她回消息快，但遇到難纏的買家容易帶情緒。
現在她拿過鍵盤，三句話解決問題。
第一句道歉，第二句給方案，第三句送優惠券。
不卑不亢，乾淨利落。
上個月有個買家發錯貨要退，態度惡劣，新來的客服不知道該怎麼辦，康馨蕙直接拿過鍵盤，幾句話把對方安撫住了。
事後她還把這次處理過程整理成話術模板，發到客服群裡讓所有人學習。
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