所有具體的方案製定、流程優化、人員調整、製度修訂、溝通協調的事務，全部交由下屬團隊全權處理，阮梅本人不參與任何一線的改革工作，不親自參加任何改革討論會議，不進行任何具體的人員調整與製度審批，隻負責統籌決策、整體方向把控、核心資源調配與重大事項審批，確保TVB的改革工作與集團的整體改革保持高度一致，高質量、高效率地完成。
TVB各個部門嚴格遵照阮梅的指令執行任務，部門之間通力協作，與集團改革專項指揮部保持實時溝通，信息傳遞及時準確，方案製定科學合理，人員調整平穩有序，沒有出現任何部門推諉、溝通滯後、方案不合理、人員動蕩等問題，高質量完成了TVB的內部改革與架構優化工作，為集團整體改革的成功做出了重要貢獻。
為保障本次改革的順利推進與落地實施，集團董事會正式成立了改革專項指揮部，由王莽親自擔任總指揮，集團總裁、首席運營官、首席人力資源官、首席財務官、TVB行政總裁聯合擔任副總指揮，從集團各部門、各業務板塊、TVB各部門抽調核心骨乾，組建超過180人的專職改革團隊，下設架構設計與流程優化組、製度修訂與體係建設組、人員調配與安置組、宣傳溝通與文化建設組、信息化技術支撐組、財務與資源保障組、風險防控與應急組、督查與考核組八大專項工作組。
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各組實行定崗定人、責任到人、節點倒排、閉環管理、全球協同的推進模式，徹底打破部門壁壘、區域壁壘、層級壁壘，構建起從改革策劃、設計、實施到落地、評估、優化的全鏈條工作體係，所有工作組高效配合、無縫銜接，無推諉扯皮、無溝通障礙、無工作延誤，確保改革的每一個環節都按計劃順利推進，無任何波折與阻礙。
架構設計與流程優化組由36名資深企業管理專家、組織架構設計師、流程優化工程師組成，團隊成員均擁有15年以上全球大型跨國企業組織架構設計與流程優化經驗，其中包括多名曾在通用電氣、寶潔、迪士尼、Netflix等全球頂級企業擔任過高級管理職務的資深專家，核心任務是完成集團新組織架構的設計、管理流程的優化、權責體係的劃分與協同機製的建立。
小組基於係統輸出的改革方案與架構設計框架，結合集團的發展戰略、業務特點、全球布局與文化基因，先後召開了72次專題討論會，廣泛征求了集團管理層、各部門負責人、業務骨乾、一線員工、行業專家與合作夥伴的意見與建議，對架構方案進行了28輪的修改與完善，最終設計出了“集團總部-全球區域總部-業務事業群-區域子公司”四級矩陣式管理架構。集團總部作為戰略決策中心、資源配置中心、風險管控中心與協同服務中心，設立12個集團級職能中心，分別是戰略發展中心、財務中心、人力資源中心、法務合規中心、技術中心、品牌公關中心、全球運營中心、投資管理中心、采購管理中心、審計監察中心、行政管理中心、企業文化中心，每個職能中心直接向集團總裁彙報，負責製定集團層麵的戰略、製度、標準與流程，為各業務事業群與區域總部提供專業的支持與服務，同時對各業務單元進行監督與考核。
在全球設立六大區域總部，分別是亞洲區域總部（新加坡）、歐洲區域總部（倫敦）、北美洲區域總部（洛杉磯）、南美洲區域總部（聖保羅）、非洲區域總部（約翰內斯堡）、大洋洲區域總部（悉尼），每個區域總部負責所在區域的所有業務的統籌管理、市場拓展、運營協調與資源整合，對接集團總部的各個職能中心與業務事業群，落實集團的戰略部署與各項工作要求，同時根據所在區域的市場特點與文化習俗，製定本土化的運營策略與發展計劃，實現業務的本土化運營與快速發展。
將原來的六大業務板塊升級為六大業務事業群，分別是文化影視事業群、全球影院事業群、IP衍生品事業群、媒體傳播事業群、文化投資事業群、文化科技事業群，每個事業群設立總裁一名，直接向集團總裁彙報，負責本事業群的全球業務規劃、產品研發、生產運營、市場拓展與團隊管理，同時接受集團總部各職能中心的專業指導與監督，與各區域總部密切配合，共同推進本事業群在全球的業務發展。
稀有礦產板塊作為集團的重要產業支撐板塊，保持相對獨立的運營架構，設立稀有礦產事業群，直接向王莽彙報，同時接受集團總部各職能中心的專業管理與服務，稀有礦產事業群下設礦山開采事業部、選礦冶煉事業部、永磁材料事業部、技術研發事業部、全球銷售事業部、慕尼黑聯合研發中心，負責稀有礦產全產業鏈的運營與管理。
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