泰國輪崗第八周。
我第一次參與管理層調整。
被調整的人。
我還挺喜歡。
倉儲運營經理。
叫李成安。
三十五。
能力不錯。
人也直。
前麵兩個倉重構。
他幫我很多。
問題是：
團隊帶得太差。
不是業務差。
是人。
他喜歡自己解決。
下麵的人隻負責執行。
任何異常。
都必須等他。
他休假三天。
倉庫效率直接掉。
一個主管甚至連供應商臨時變更都不敢批。
我第一次看到這種結構。
特別眼熟。
像以前的我。
鄭明哲也知道。
他說：
“李成安能力強。”
“但做負責人。”
“上限就這樣。”
“為什麼以前不調？”
“業績一直好。”
“而且他本人貢獻很大。”
我問：
“你舍不得？”
鄭明哲笑。
“你現在知道我也會舍不得？”
“人都一樣。”
集團這次倉儲重構。
準備把三個點整成一個網絡管理中心。
需要一個區域倉儲負責人。
李成安是內部第一候選。
按業績。
應該。
按組織能力。
我覺得不行。
另外一個候選。
年輕一點。
王靜。
三十二。
單點業績沒李成安漂亮。
但帶人強。
她負責倉庫。
自己離開一周。
團隊照轉。
真正糾結。
評審會。
我支持王靜。
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鄭明哲開始支持李成安。
“你前麵不是說他上限？”
“上限不代表不能做。”
“那為什麼選？”
“經驗。”
“客戶。”
“新中心整合期。”
“需要熟業務。”
我問：
“然後一年以後再換？”
“如果不行。”
“為什麼不現在就選更適合的人？”
兩個人又爭。
最終。
總部人力建議：
做情景評估。
不是隻看曆史。
給兩個候選同一個模擬。
跨倉調度衝突。
人員流失。
客戶投訴。
看怎麼處理。
結果很明顯。
李成安第一反應：
自己進。
自己解決。
王靜第一反應：
分派。
授權。
再看關鍵節點。
單點解決速度。
李快。
整體並發。
王靜強。
這就是區別。
結果出來。
鄭明哲也服。
“王靜。”
“嗯。”
“李成安怎麼辦？”
“給專業線。”
“不要把沒升當懲罰。”
我們設計：
李成安轉高級運營專家。
工資不降。
負責複雜客戶和倉儲優化。
不直接帶大團隊。
王靜升負責人。
可通知當天。
李成安還是炸。
他直接來我辦公室。
“為什麼不是我？”
我沒繞。
“因為新崗位需要組織能力。”
“我業績比王靜高。”
“過去三年是。”
“客戶投訴比她少。”
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