戰略收縮第二階段。
不隻砍庫存。
還要砍低效客戶。
最爭議的是一家老客戶。
合作九年。
名字不重要。
做區域珠寶零售和加工。
規模不小。
年收入還可以。
問題是。
利潤薄。
賬期長。
定製要求多。
投訴也多。
財務模型一算：
真正資本回報。
幾乎墊底。
所以建議：
合同到期不續。
我看完。
第一反應：
同意。
結果銷售團隊反對得特別狠。
因為這客戶不是隻有翡翠業務。
還會采購我們其他倉儲和運輸服務。
如果整包退出。
可能帶走其他收入。
財務說：
“其他收入也不是特別高利潤。”
銷售回：
“但客戶關係有戰略價值。”
聽到“戰略價值”。
我就頭疼。
公司裡最容易被濫用的四個字之一。
我問銷售：
“具體戰略在哪？”
他說：
“他們在東南亞有三十多家渠道。”
“能帶新客戶。”
“過去三年帶多少？”
說了一個。
不多。
“還有？”
“品牌影響。”
“怎麼量化？”
答不上。
財務負責人笑了一下。
“所以還是情懷。”
銷售總監臉黑。
我聽著不舒服。
“先別這麼下。”
財務看我。
“唐總。”
“數據很清楚。”
“數據清楚的是當前直接回報低。”
“不是客戶沒有其他價值。”
“那其他價值拿數據。”
“對。”
“給銷售一周。”
我說。
財務皺眉。
“為什麼還拖？”
“因為九年客戶。”
“退出一次。”
“以後想回來很難。”
“多看一周成本不高。”
一周後。
銷售真把交叉數據找出來。
結果。
有一點價值。
但沒他們吹那麼大。
過去三年。
這客戶帶來的新增關聯業務。
加起來仍然不能彌補低回報。
財務得意。
“所以退出。”
我卻又發現另一項。
這家客戶承擔了一個重要的淡季基礎量。
淡季如果沒有。
某個倉利用率會下降。
固定成本會被其他客戶分攤。
把這個算進去。
情況又變。
財務負責人跟我狠狠乾。
“唐總。”
“你是不是每次看到要退出。”
“都能再找一個不能退的理由？”
我火也上來。
“我找的是成本。”
“不是理由。”
“間接成本可以無限算。”
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“那你直接每個客戶隻看毛利？”
“當然不是。”
“那就繼續算完整。”
她拍文件。
“戰略決策永遠不可能百分之百精確！”
會議室靜。
這句話對。
我也知道自己又開始過度求完整。
“那你建議？”
“做情景。”
“退出後淡季倉利用率。”
“如果掉到什麼程度。”
“我們是不是願意承擔。”
“不要再找更多數據。”
我停。
“行。”
兩種情景。
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