國際物流巨頭進場。
第一年推廣價。
比環航同類產品低大概十五。
覆蓋還更廣。
品牌更大。
客戶更熟。
方澤宇第二天早上就開緊急會。
銷售團隊第一張方案：
核心產品降十個點。
重要客戶專項匹配。
我看完。
問：
“為什麼降？”
銷售負責人都愣。
“競爭對手低。”
“所以？”
“客戶會走。”
“走了多少？”
“還沒。”
“那你為什麼先替客戶降？”
會議室靜。
我最煩這種。
競爭對手一降。
自己先慌。
客戶還沒開口。
你先把利潤狠狠乾掉。
方澤宇說：
“但我們要預防。”
“預防不是先自殺。”
我讓銷售一周內。
不主動降。
先訪談前二十客戶。
真正問：
如果對方便宜十五。
會不會換。
結果比想象複雜。
四家說：
會測試。
三家明確想壓價。
九家說：
不會隻看價格。
因為環航現在定時和緊急服務已經穩定。
尤其異常時有人盯。
剩下觀望。
E7大客戶最現實。
“我們會給對方一部分量。”
“但不會全換。”
我問：
“為什麼？”
“你們過去一年表現。”
“比原供應商穩定。”
這就是我們花兩年建立的東西。
不是護城河大到別人進不來。
但至少不是一降價就死。
許航拿數據：
“如果跟降十。”
“平台明年整體盈利要延。”
梁啟東問：
“如果不降。”
“份額掉多少？”
做三套情景。
掉五。
掉十。
掉二十。
我說：
“先接受掉一部分。”
方澤宇皺眉。
“唐總。”
“網絡業務最怕量掉。”
“我知道。”
“那——”
“但低價垃圾量。”
“留了也未必好。”
“巨頭第一年推廣。”
“不可能永遠十五個點。”
“你跟。”
“他再降？”
“你還跟？”
這就是規模戰。
對方資本比你深。
你跟他狠狠乾價格。
大概率先死。
我們最後策略：
不全麵降。
核心高質量客戶可以用年度量換優惠。
不是競爭匹配。
同時把保障產品賠付、caseowner、端到端透明做更明顯。
銷售一開始覺得不好賣。
“客戶隻看價格。”
我說：
“那看價格的客戶。”
“可能就不是我們最該留。”
這句話聽著很裝。
真正執行很痛。
第二個月。
真掉兩個客戶。
都是普通高頻貨。
收入影響不小。
銷售壓力大。
方澤宇也開始動搖。
晚上十點給我電話。
“唐總。”
“是不是該降一點？”
“你覺得產品錯？”
“不是。”
“那為什麼？”
“團隊扛不住。”
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“你這個CEO現在是想幫團隊完成KPI。”
“還是做平台長期？”
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