區域資本壓力測試。
最開始大家都當財務動作。
直到許航把一張圖放會議室。
橫軸是項目。
縱軸是關鍵風險因子。
製造業投資。
跨境貿易。
工業客戶資本開支。
區域電力需求。
航空緊急貨運。
港口吞吐。
倉儲利用。
結果一眼看。
環航。
菲律賓港口。
啟盛物流。
數據基礎設施。
甚至海嵐部分工業溫控業務。
全跟“製造和區域供應鏈增長”高度相關。
我盯半天。
“我們是不是投得太像？”
許航點。
“是。”
梁啟東皺眉。
“業務形態不一樣。”
“但底層驅動有重疊。”
許航說。
“如果東南亞製造業增速明顯放緩。”
“這幾個一起受。”
會議室一下沉。
過去幾年。
每個項目單獨看。
都合理。
港口是港口。
空運是空運。
倉是倉。
數據是數據。
可組合看。
我們狠狠乾押在一件事：
區域產業繼續上。
這不是一定錯。
集團戰略本來就看好。
但集中度比我們心理感受高。
我問財務：
“極端情景。”
“全部一起低於基準三成。”
結果出來。
資本回報明顯掉。
幾個重資產項目現金流壓力同時上。
不至於死。
但會很難看。
梁啟東說：
“這不能因為相關就不投。”
“我知道。”
“集團戰略就是產業物流。”
“你不可能為了分散。”
“去買我們不懂的娛樂公司。”
我笑。
“我也沒說。”
“但以後新增資本。”
“不能繼續全加同一方向。”
許航提出三個動作。
一。
現有項目降杠杆。
二。
部分成熟資產引外部資本。
三。
新增機會優先考慮跟工業周期相關性較低的業務。
第一個好做。
第二個環航已經。
數據基礎設施也可以未來引基建基金。
第三個最難。
區域還有什麼我們懂。
又不完全跟製造同漲同跌？
消費供應鏈。
醫療物流。
食品冷鏈。
城市服務。
數字軟件。
這些開始進入視野。
我突然想到海嵐。
當年三千萬級小項目。
現在看。
它反而提供一點不同周期。
食品、醫藥溫控。
沒那麼依賴工業。
宋馳來做年度彙報。
我第一次不是問他：
增長多少。
而是問：
“你工業客戶占比多少？”
他愣。
“為什麼？”
“看組合。”
“你現在還想投我們？”
“你達到條件。”
“會繼續。”
“但不是為了你。”
他笑。
“您說話越來越傷人。”
“習慣。”
海嵐已經兩百多人。
宋馳不再淩晨自己跑。
運營團隊也成。
公司準備往醫藥冷鏈多走。
我反而支持。
不是因為分散集團風險硬讓他做。
而是他自己有能力。
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