發梳得整整齊齊，大步走進來，坐在主位上，掃了一眼在座的人，說“開會了”。
會議的內容主要是討論今年的工作重點。各個部門彙報了今年的計劃，王部長說戰略部要做一個三年的發展規劃，趙部長說技術部要升級公司的核心係統，孫部長說運營部要優化幾個關鍵的業務流程，錢部長說財務部要加強成本控製。每個人都說了一大堆，聽著都挺重要的，但串在一起，感覺各說各的，沒什麼關聯。
劉總聽完大家的彙報，沉默了幾秒，說“你們說的這些，都很重要。但是我問你們一個問題——這些工作之間是什麼關係？誰先誰後？誰主誰次？你們想過沒有？”
會議室裡安靜了幾秒，沒人說話。
劉總轉頭看我，說“陸沉，你說說，數字化轉型跟這些工作有什麼關係？”
我站起來，走到白板前麵，拿起記號筆，畫了一個圖。中間寫了個“數字化轉型”，周圍畫了幾個箭頭，指向戰略、技術、運營、財務。我說“劉總，各位領導，我覺得數字化轉型不是一項獨立的工作，而是一條線，把各個部門的工作串在一起。戰略部做規劃，需要用數據支撐決策；技術部升級係統，需要以數字化為導向；運營部優化流程，需要數字化的工具和平台；財務部控製成本，需要數字化的分析和管理。數字化轉型不是替代這些工作，而是給這些工作賦能，讓它們做得更快、更好、更省。”
劉總看著我畫的圖，點了點頭，說“接著說”。
我說“以運營部為例，合同審批係統的優化，表麵上隻是把一個流程從線下搬到了線上，但實際上，這個係統積累的數據，可以為戰略部提供決策依據——哪些類型的合同審批最慢、哪個環節最容易出問題、哪個部門的合同最多，這些數據都可以用來優化業務流程和管理機製。同樣，報銷流程的數據，可以為財務部提供成本分析的依據——哪個部門的差旅費最高、哪類支出的占比最大、哪個季度的費用波動最明顯，這些數據都可以幫助財務部更好地控製成本。”
孫部長抬頭看了我一眼，眼神裡帶著一絲意外，估計沒想到我會拿運營部做例子。趙部長放下手機，認真聽我講。錢部長還是笑眯眯的，但笑容裡多了一點什麼，說不上來。
劉總說“你的意思是，數字化轉型不是一個項目，而是一個平台？”
我說“對，就是一個平台。不是做完就完了，而是要持續運營、持續迭代、持續產生價值。就像修路一樣，路修好了不是終點，關鍵是路上跑的車、車裡裝的東西、東西送到哪兒去。數字化轉型也是一樣，係統建好了不是終點，關鍵是係統裡跑的數據、數據產生的價值、價值帶來的改變。”
劉總想了想，說“你這個比喻好。那你說說，今年你的工作重點是什麼？”
我說“今年我主要想做三件事。第一，把試點項目做深做實，合同審批和報銷流程繼續優化，爭取在上半年推廣到全公司。第二，啟動一個新的試點，選一個業務鏈條比較長的流程，比如采購流程或者銷售流程，從端到端打通，看看能不能實現全流程的數字化。第三，搭建一個數據平台，把各個係統的數據打通，形成一個統一的數據資產目錄，為後續的數據分析和智能化應用打基礎。”
劉總說“這三件事，你覺得哪件最難？”
我說“數據平台最難。因為涉及到各個部門的係統對接，數據標準不統一，接口不兼容，還有數據安全的問題。這個事兒不是我們辦公室自己能搞定的，需要各個部門的配合，特別是技術部的支持。”
趙部長在旁邊說“技術部沒問題，你提需求，我安排人配合。”
我說“謝謝趙部長。”
劉總說“行，那你就按這個思路去做。下個月你給我交一個詳細的年度計劃，我要看具體的時間節點和裡程碑。”
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