第二天清晨還不到七點半，紅星軋鋼廠的禮堂外已經排起了隊。來自各廠的負責人帶著筆記本，有的還領著兩三個年輕幹部﹣一都是他們最得力的左膀右臂。
」老張，你也帶徒弟來了？」紡織廠的李秀英看見汽車廠的張書記身後跟著三個年輕人，笑著打招呼。
」這麼好的學習機會，不能光自己聽。」張書記拍拍身邊一個戴眼鏡的年輕人，」這是小陳，我們廠技術科最年輕的科長，腦子活，帶他來開開眼界。」
禮堂裡，言清漸提前10分鐘就到了。他站在講台邊整理今天要用的材料﹣﹣不是簡單的講義，而是一套完整的管理手冊。昨晚他在書房熬到深夜，把現代管理理念用這個年代能理解的語言重新梳理，形成了一套係統的、可操作的方案。
七點五十，禮堂座無虛席。後排甚至加了椅子，過道都站了人。
言清漸走上講台，沒急著開口，而是先在黑板上寫下四個字：」目標管理」。
」各位同誌，昨天咱們聊了很多實際問題，今天我想係統地講講，怎麼讓管理工作科學化、係統化。」他轉過身，」首先從目標開始。沒有目標，就像船沒有舵，再努力也是原地打轉。」
台下有人舉手：」言副主任，我們廠每年都有生產任務，這不就是目標嗎？」 【記住本站域名 ->.】
」問得好。」言清漸點頭，」但這隻是廠級目標。目標管理的關鍵在於﹣﹣把大目標分解成小目標，讓每個車間、每個班組、甚至每個工人，都知道自己要幹什麼，乾到什麼程度。」
他拿起粉筆，在黑板上畫了個金字塔。
」比如，廠裡今年的任務是生產十萬噸鋼材。這是總目標。」他在塔尖寫下」10萬噸」。
」分解到各車間：一車間三萬噸，二車間三萬噸，三車間四萬噸。」他在第二層寫下車間目標。
」再分解到各班組：一車間甲班一萬，乙班一萬，丙班一萬…」第三層是班組目標。
」最後分解到個人：張三這個月要完成多少，李四要完成多少。」塔基是個人目標。
言清漸放下粉筆：」這樣層層分解，每個人都清楚自己的任務。完成個人目標，班組目標就能實現；班組目標實現了，車間目標就能實現；車間目標實現了，廠裡總目標自然就完成了。」
台下響起翻筆記本的沙沙聲。
機械廠的老王舉手：」言副主任，這個分解好是好，但執行起來會不會太機械？萬一哪個環節出問題…」
」王科長提的這點很重要。」言清漸接話，」所以目標管理不是一成不變的，要有彈性、要動態調整。比如三車間設備故障，任務完不成了，怎麼辦？不是追究責任，而是及時調整﹣﹣一車間、二車間能不能多分擔點？需要哪些支持？」
他加重語氣：」目標管理的核心不是壓任務，是找方法、給支持。領導不是監工，是服務員。」
這話說得新穎，台下不少人若有所思。
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講完目標，言清漸擦掉黑板，寫下第二個主題：」流程優化」。
」什麼叫流程？」他問台下，」就是做事的步驟、順序。咱們很多工作為什麼效率低？因為流程不合理。」
他舉了個例子： 」比如採購一批設備。傳統流程是： 車間申請→科長簽字→廠長批準→採購科辦理→財務科付款→倉庫收貨→車間領用。七個環節，每個環節等一天，一周就過去了。」
」能不能優化？」言清漸自問自答，」能。車間申請時附上技術參數和預算，科長和廠長可以同時審批。採購科收到批件後，三天內完成採購。財務科見合同付款，不用再等審批。這樣整個流程縮短到四天。」台下有人質疑：」言副主任，這樣會不會出問題？層層把關是有道理的。」
」把關是必要的，但不一定要成層。」言清漸早有準備，」我建議實行'首問負責製'和'限時辦結製'。誰第一個接到任務，誰負責跟進到底。每個環節限時處理，超時追責。這樣既保證了效率，又明確了責任。」
他拿出一張設計好的流程圖，掛在黑板上：」這是我設計的'一站式辦公流程'。大家看，所有需要多部門協作的工作，都按這個流程走。一目了然，責任清晰。」
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