態度。
有一個經理，有一個效益非常可觀的生意，但決定不再與朋友一或是與一個公司的決策人合作。他不想將他的朋友置於被迫說不好或被迫說好的地位。可是他堅信這是一個極好的機會。
最後，他終於與朋友做成了這筆生意。但在問其朋友介紹這個項目時，給了他選擇的機會。他說：“我不想與別人做這筆生意，因為這個買賣非常好，我認為還是自己拿個主義，”
如果談判純粹是生意上的事情，應想辦法摻入一點個人情感，麵對牽涉到個人情感的事情，一定要公事公辦。
就像你應該認識並了解公司職務比你低出二三級的人員，把這些當作做出決定的資料，你同樣應該努力搜尋更深層的數據。一接觸到數字，大多數人總選擇數據少的方案，他們容易受他手中現成的數據所控製(尤其這些數據正好符合他們的想法時)，而不是努力尋找更加可靠的信息供自己做判斷。
假設你有一家汽車經銷行，你問銷售經理情況怎麼樣，他可能會說：“好極了，本周我們賣出了50輛車。”這是一個最新的數據，可是卻完全沒有用。你的銷售經理沒有告訴你上個月同期或去年同期的銷售情況，沒有告訴你這50輛車中有多是豪華型轎車，他甚至沒有告訴你公司為多少輛車提供了信貸，利率是多少。
在你決定是解雇這位經理還是提升他之前，掌握一些確鑿的數據是十分有必要的。
人們總是自然而然地將現在的問題與過去的成功聯係起來，通過這種聯係能夠選擇一種成功可行的方案。這樣做很好，但是，要注意這也許會使你開始過高估計過去的成就。你可能會沉淪於過去的剪報，麵對任何一種情形總是找尋自己過去輝煌的成就相似的地方，而不是努力分析兩種情形的不同之處，來尋求一種最新方案。
所以，過去的經驗可以借鑒，經驗隻能說明你的過去，它不能說明你那美好的將來。過去的經驗現在不一定能夠再用啦。
由此可見，在做決定之時，不能局限於手邊的數據，根據經驗做決定也可能有風險。有時你還可能做出錯誤的決定，比如：
商談中由於膽怯的心理或使用不當的禮貌，人們在未弄清楚對方究竟在說些什麼的情況下，就把自己卷入含糊不清的討論之中。更糟糕的是，他們甚至不抽出時間思考一下，究竟雙方談的是不是同一個問題，就忙著去做決定了。這就是不明白對方的意思，做出錯誤的結論。
名人格言
氣度應該說是功力所顯，也是情操所現。
——柏
楊另一個錯誤是為“大眾心理”所支配，其所做的決定也是錯誤的。一個團體的決定很少是上策。當人們聚集在一個房間裡為了達到一致意見而努力時，他的思想總有一些不正常的想法，他們變得過於容易同意別人的意見，並且因為感受到上司的威脅力，就主動說一些奉承的話，以討得上司的喜愛，除此以外，儘量不與同事們爭論。要不聊一會兒，大家就都在重複同樣的想法了。
這種超現實的感受常常讓人們得到一個錯誤的結論。
這就是為什麼肯尼迪總統及其最高級的、最優秀的顧問竟會相信1400名古巴被流放者在毫不可能的情況下進攻佩克灣並且打敗了卡斯特較20萬軍隊；這還解釋了為什麼一個家庭會決定開300英裡的車去看望祖母。這不是因為他們願意開七小時的車，也不是因為他們需要去見祖母。原因是他的每一個人都認為別人會那樣做。
還有一點要注意的是你是不是能正確理解對方的措詞。如果別人要你在兩筆生意中做出選擇。一個有80％可能會成功，另一個同樣規模的生意有20％可能會失敗，你選擇哪一個?儘管這兩筆生意的成功機會是相等的，大部分人卻選擇前者，這大概因為人們大多趨向積極的緣故吧，一個能乾的推銷員應知道如何去組織自己的語言，使其強調自己所推銷的東西的積極麵。
但是作為一個稱職的決策者必須要認清這些推銷人員的意圖，多方麵考慮之後再決定自己的選擇。
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