影響力的群體即醫生身上;辦公用品行業主要關注采購者,即企業的采購部門;而服裝行業主要直接向使用者銷售產品。有時候,這種專注有其經濟學的道理,但是更多時候它隻不過是行業慣例使然,人們通常都不會去質疑它。
對目標客戶群體的傳統觀念提出挑戰就可以發現新的藍海。通過審視不同的購買者群體,企業可以產生一些新的思維,從而重新構造自身的價值曲線,找到那些以往被忽視的目標客戶群。
看看Novo Nordisk的例子,它是丹麥一家胰島素製造商,在自己的行業創造了一個藍海。糖尿病患者利用胰島素調節血液中的糖份含量。過去,與其它醫藥行業一樣,胰島素生產行業主要關注有影響力的群體,即醫生。由於醫生對糖尿病患者選擇何種胰島素的影響力很大,他們自然地就成為這個行業的目標客戶群。相應地,在醫生提高藥物質量的要求下,這個行業將注意力放到提高胰島素的純度方麵。問題是,到20世紀80年代末為止,提純技術的更新已經大大改善。隻要胰島素的純度是企業主要的競爭力指標,那麼企業就很難有所提高。Novo自身也已經首先研製出了所謂的“人類單體”胰島素,從化學上看,這種胰島素已經與人類胰島素完全一樣。很快,主要競爭者之間的競爭力就逐漸趨同。
但是,Novo Nordisk看到它可以打破目前殘酷的競爭格局,創造一個藍海:那就是將注意力從以往的醫生身上轉移到使用者本身,即患者。在關注患者的過程中,Novo Nordisk發現,以往的胰島素是裝在瓶子裡給患者的,在使用過程中對患者非常不便。由於是瓶裝的,處理注射器、針頭、胰島素和依據需要調整劑量等等,這些事情都非常複雜,令患者感到非常不方便。針頭和注射器還會引起一些人對患者產生不好的聯想。因而患者一般都不太願意在外麵使用針頭和注射器,但是由於需要他們又不得不每天在外注射好幾次。
正是這個因素使Novo Nordisk找到了藍海機會,他們在1985年推出了NovoPen。NovoPen是第一款使用起來非常方便的胰島素解決方案,它消除了使用胰島素注射器過程中的不便和擔心。NovoPen看起來就像一支鋼筆,包含了一個胰島素容器,非常方便攜帶,一管的劑量差不多可以用一個星期。這支筆采用了整合的觸動裝置,即使是盲人也很容易控製劑量,使用胰島素。這樣,患者就可以隨身帶著它,而不需要擔心針頭和注射器帶來的麻煩與尷尬。
為了在新的藍海市場中取得優勢地位,Novo Nordisk在1989年又再次推出了NovoLet,這是一種一次性的預先裝滿胰島素的注射筆,它帶有劑量控製係統,使用起來更方便、簡單。1999年,他們又推出了Innovo,這是一個整合的、帶有電子記憶功能的注射管係統。Innovo通過內置的記憶來管理胰島素的注射,並且可以顯示本次劑量、上一次劑量和已經使用的時間,這些信息對於降低患者的風險,避免錯過注射很有幫助。
Novo Nordisk的藍海戰略徹底改變了行業的競爭狀況,而且成功地將企業形象從胰島素製造商轉變為糖尿病患者護理企業。NovoPen和之後的注射係統橫掃胰島素市場。在歐洲和日本,已預製裝置或筆的形式出售的胰島素已經占據了絕大多數份額,這些地方的患者每天都要進行多次的胰島素注射。儘管Novo Nordisk本身在歐洲胰島素市場的份額超過60%,在日本為80%,但是它70%的營業額來自糖尿病患者護理,這一轉變來自企業將目標客戶從影響者轉為使用者。
類似的例子還有彭博資訊。在大約10年前,彭博成為世界上最大的商業資訊提供商。而在20世紀80年代彭博資訊開業之前,在線金融信息服務的市場都是由路透和Telerate一直壟斷的,後者向經紀商和投資界提供實時的新聞與價格信息。當時整個行業都將目標客戶定為企業的IT經理們,他們喜歡標準化的係統,因為可以使他們的工作更簡單。
彭博資訊認為這沒有道理。是那些交易員和分析師,而不是IT經理們每天使企業獲利或虧損。信息的差異意味著盈利機會。當市場表現活躍時,交易員和分析師都必須很快作出決定,每一秒鐘都非常重要。
因此,彭博專門為交易員們設計了一套係統,它的終端易於操作,鍵盤上還標注著熟悉的金融名詞。這套係統還擁有兩個平板顯示器,這樣交易員們就可以看到他們需要的所有信息,而不需要不停地開關無數個窗口。因為交易員們在采取行動前必須分析所掌握的信息,彭博又內置了分析模塊,隻需敲擊一個鍵就可以完成。過去,交易員和分析師們不得不把數據下載下來,然後用鉛筆和計算器來進行非常重要的金融計算。現在,使用者可以很快地運行情景分析來計算不同投資的回報率,並且他們還可以進行縱向的曆史數據分析。
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