饑荒和疾病方麵所發揮的重要作用。而當產品問世之後，Monsanto公司本應該在有機食品和轉基因食品之間作出明顯的標誌以給消費者有一個自主選擇。如果Monsanto公司采取了這些步驟，它也許不會遭到如此多的指責，甚至或許會成為未來食品領域的領先者和關鍵生物技術的提供者。很可惜的是，它沒有走這一步。
在向這三個利益相關者群體——雇員、合夥人和公眾作出說明解釋時，關鍵在於，要對為什麼有必要采用這一新的創意展開公開的討論。你必須解釋它的優點，闡明它的前景，並明確描述公司是如何實施它們的。利益相關者必須知道他們的聲音被聽到了，從而避免產生抵觸情緒。公司應當就存在的問題與利益相關者進行對話，花費時間和精力解決他們關心的問題。（對於公司如何與利益相關者進行詳細的討論，參見第8章）。
藍海創意指數
公司可在效用、價格、成本以及實施等各個環節上構建他們的藍海戰略，各個環節上的實施標準形成一套整體，以確保創意在商業上獲得成功。藍海創意(BOI)指標為這一係統提供了一個簡單但又非常有效的測試。
飛利浦的CD-i產品和摩托羅拉的銥星電話在藍海戰略指數表上的得分，相距利潤豐厚的藍海戰略還存在有相當大的距離。對於飛利浦的CD-i產品，它有著複雜的技術功能和有限的軟件服務，不能創造特殊的購買者效用。它的定價超出了購買群體的承受能力，它的製造過程複雜而昂貴，設計複雜，需要花費30多分鐘才能向消費者解釋清楚，售活員也沒有很強的動力去銷售CD-i產品。飛利浦的CD-i在藍海創意指標的4個衡量標準上都是失敗的，儘管為開發此產品投入了數十億美元。
如果在開發階段就基於藍海創意指標體係對CD-i產品的商業創意進行評估，那麼飛利浦公司將會預見到這一創意中所存在的缺陷，並在事前就會簡化這一產品，同合夥人一道去開發贏利的軟件係統，製定能為大眾所接受的戰略性價格，同零售商協同工作，找到一條簡易可行的銷售渠道，向顧客解釋並銷售這一產品。
類似的，摩托羅拉的銥星電話由於高昂的生產成本而有著不合理的高價格。它沒有為購買者群體提供有吸引力的效用。當該創意被采納而付諸實施時，摩托羅拉在很多國家克服了各種管製的限製獲得了市場準入權。雇員、合夥人和社會都有很強的興趣來接受這一創意。但是，公司的銷售團隊和營銷渠道卻很薄弱。由於摩托羅拉不能夠有效地供貨，銥星電話在市場有需求的時候卻常常不能迅速提供產品。低效率、高價格、高成本，再加上薄弱營銷能力，這些都表明銥星電話創意必然會遭到失敗。
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與這些失敗形成對照的是，日本NTT DoCoMo公司的i模式產品。在1999年，當大部分電信運營商專注於無線通信設備的技術競賽和價格競爭時，NTT DoCoMo這家日本最大的電信製造商開發了i模式，讓人們在手機上使用互聯網服務。在日本，普通移動電話在移動性、聲音質量、使用的方便度以及硬件設計方麵有著很高的水準，但他們幾乎不提供數據庫方麵的服務，諸如收發電子郵件、信息、新聞、遊戲等互聯網時代的主要應用服務。而i模式服務則兼具了手機和互聯網這兩個行業相互之間無法融合這一關鍵優勢，為消費者創造了獨一無二的效用。
i模式服務以廣大購買者所能接受的價格提供了卓越的購買者效用。i模式的月費、歌曲與數據的傳輸費以及其它服務項目的價格都在戰略性價格區域內。在很短時間內，願意購買的消費者人數就達到了一個很大的數量。例如，對i模式下某一內容站點的月度訂閱費一般都是在100日元到300日元之間，僅相當於日本大多數車站報亭出售的一本周刊的價格。
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