【漸進式革新帶來穩健成長】
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德魯克說：“商業目的隻有一個合理的定義：創造顧客。市場不是上帝、大自然或經濟力量創造的，而是商人創造的。在商人找到方法滿足顧客的需求前，顧客可能已經產生了需求……但之前這隻是理論上的需求，隻有商人通過行動創造了有效需求，才有顧客，才有市場。”
漸進式創新，即通過持續不斷地積累局部或改良性創新，最終引起質的變化，實現根本性的創新。實施漸進式創新，能夠使企業發現技術的市場潛力及進行針對性的改進，真正理解到用戶的需求，達到事半功倍的效果。
管理者隻有審時度勢，對企業的發展戰略不斷調整、選擇並予以實施，管理體係才能不斷地完善，創新能力才會逐步形成並不斷升級。
聯想創業伊始，以技術服務為積累資金的主要手段。1986年，聯想研製成功第一個拳頭產品——聯想漢字輸入係統，並以此為龍頭，推動技、工、貿的發展，形成了“大船結構”的管理模式。由此開始，聯想逐漸走出了一條具有鮮明特色的漸進創新之路，它在發展曆程、發展戰略、管理、企業製度、領導班子等方麵無一不體現出漸進創新的特點。
從1988年到1994年，聯想從貿易型公司轉變為開創型企業，以國際化帶動產業化，形成規模經濟，聯想股票在中國香港順利上市。1987年年末，聯想集團策劃了海外發展三部曲。
從1994年到1996年，聯想完成了管理模式從“大船結構”向“艦隊結構”的轉變，開始實行事業部體製。在這一階段，聯想在管理上有了突破性進展，通過了《聯想集團管理大綱》，從此公司走上了正規的戰略製定道路。
隨著技術競爭的日趨激烈，聯想集團提出了“打破應用瓶頸，促進信息產業發展”的口號。1998年，聯想與中國科學院計算技術研究所共建聯想中央研究院，加大前瞻性基礎研究力度，並通過進軍軟件產業，提高技術附加值。
1999年，聯想提出了全麵進軍互聯網，提出了“三合一”的IT廠商的新戰略，推出“天禧”因特網功能電腦和全線網絡產品，為新世紀聯想的發展奠定了堅實的科技基礎……
從以上的事實不難看出，聯想的成長是創新的過程，且就內容看，大多數是針對本國國情的改良型創新。具體說來，聯想的技術創新，能夠發現技術的市場潛力及進行針對性的改進，能夠真正理解中國用戶需求，從而達到了事半功倍的效果。聯想的管理創新，旨在提高資源組合效率，更多地涉及人與人之間的關係和機製，正中傳統做法、體製、觀念和缺陷之要害；聯想的製度創新，集中在建立基本體製構架，如市場製度和企業製度，從體製上為技術創新和管理創新提供了行為規範。
管理正規化工作是創新型的工作，因為大多數企業到今天往往還不了解與市場機製相協調的正規化為何物；很多企業仍缺乏合格的管理人員，同樣的創新，卻意味要付出更高的製度和人力資源調整成本。
有鑒於此，企業創新的同時要逐步正規化，以創造有利於專業管理人員成長的環境條件，即創新和建立與現代企業相適應的管理體係的工作必須同步，與管理者相適應的管理體係的工作必須同步。
一個完整的創新過程，大致可以劃分為三個階段：發現問題，確立目標；選擇突破口，進行規劃；創新實踐。
管理者的創新，首先需要發現問題，即對現狀或傳統做法產生不滿意感。這裡所說的問題是指實際狀態與期望狀態之間的差距。與期望狀態相比，實際狀態表現為落後、保守或差劣，因而導致管理者的不滿足感。管理者要能夠創新，首先就要求有發現問題的意識，這種意識是管理創新的力量源泉。
如果管理者有強烈的改變現狀的願望，有強烈的發現問題的意識，那麼，他的頭腦也就運轉得快而有力，就會推出他自身也意料不到的好主意。創新要求管理者必須及時地發現問題，調查研究。在發現問題的基礎上，初步地分析問題，從而確定切實可行的創新目標。創新目標的確立，是創新過程的第一個階段。
在發現問題、確立創新目標的基礎上，就需要選擇創新的突破口。根據管理者的經驗，創新可以從以下四個方麵入手。
1.從解決員工議論最多、關心最甚、影響最大的問題入手
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