之權，而揣諸侯之情”，而“生事者，幾之勢也”，就是說做大事的人，一定要善於把握天下形勢的細微變化，並善於揣測事情的發展趨勢和市場需求，從中發掘出巨大商機。而在采取具體行動時，則少不了要先了解自己所處的具體環境以及弄清自己的優勢是什麼，有沒有“王牌”可握。懷特正是看準了基因編碼市場切入口的潛在價值，才敢於投下巨大賭注的。當然，正由於“揣”術運用得當，時機把握得好，他獲得的回報也是異常豐厚的。
職場活用
主意由誰來拿
在《人才培養百原則》一書中，日本管理專家富山芳雄講了這樣一個他親身經曆的故事：
富山芳雄年輕時曾在某公司工作。有一次，公司在他負責的事務方麵要上一個項目。這可是一個全新的項目，完全沒有可供參考和借鑒的經驗。富山芳雄非常興奮，他絞儘腦汁認真思考了一個方案，並且從各個方麵進行分析研究，還考慮到了相應對策的利弊。最終他拿準了主意，認為這個方案切實可行，十分理想。
可是，這天，科長卻把他叫進了辦公室，向他布置了關於那個項目的工作。而且科長已經有了一個方案，並不厭其煩地向富山談了那個方案，甚至連任何一個細節都不給他留下補充的餘地。富山聽完了科長的講述後異常驚訝，因為科長的設想與他的完全一致，甚至連具體步驟都毫無區別。富山那時的心情，就像自己苦思冥想的發明成果被人竊走了一樣不是滋味。於是他當即反駁說：
“這個方案確實值得考慮，但也存在著一些缺點和問題。假如不從這個角度再進一步研究的話，要想實施是不可能的。”
科長默默地聽完之後，說道：“那麼，對存在著的這些問題和缺點你仔細斟酌一下吧。”可實際上，科長的指示完全與富山自己所要做的一模一樣。
富山後來回憶說：
“即使去做同樣一件事情，僅僅受人指示去做和自己主動提出想去做是大不相同的。隻受人指示去做，從某種意義上說會讓人缺乏成就感；而自己去做則會興趣濃厚，完全是一種自我實現的精神狀態。上麵談到的這件事，假若我搶先一步向科長彙報自己實施這方案的具體辦法，科長恐怕會表示同意並照我的彙報方案去進行。顯然，我也會興致勃勃、滿懷興趣與熱情地去乾。可現在的問題是科長先提出了方案，所以使我感到興致索然，心裡很不是滋味。老實說，在這個方案付諸實施的過程中，我肯定是很難以極大的熱情和乾勁去做的。”
那麼，該如何使部下有乾勁、工作得饒有興致呢？
其中絕對不可忽視的一條重要原則是：要做到儘量少給部下以很詳儘的指示，不妨讓部下先拿出意見。而現實生活中，往往卻是這種情況居多：在新上任的科長、股長當中，不少人是“新官上任三把火”，辦事急躁，一切工作總想搶先一步下達指示，弄得部下老感覺好像被領導驅使一般，心情不爽，態度也消極。
善於誘導部下對不同問題提出不同解決辦法的領導，其部下的積極性肯定會得到極大的提高，能力也會日益增強。然而，一個領導者能否施展領導藝術，使部下敢於、善於開口講話、做事，很大程度上取決於這個領導者是不是站在部下的立場上，來揣度其心理，並予以適度的實現空間。
此外，在個人關係方麵也要儘量做到同部下親密無間。應該學會充分利用旅遊或聚餐等多種形式，與部下一起暢飲、一起娛樂……注意千萬不要使自己在部下的眼裡留下整天都是匆匆忙忙的印象。假若整天都這樣表現得匆匆忙忙的，部下就是有事也不敢去隨便打擾了。所以，作為領導者不妨經常主動地深入到部下中去，比如，主動向他們打招呼：“喂，怎麼樣？”“這件事你覺得怎麼辦才好？”
同樣一件事，最好讓部下先拿出意見，千萬不要輕易剝奪部下發表自己看法、建議的權利。假若富山芳雄講到的這位科長，能略通些鬼穀子的揣情術的話，他也許就會問上一句：“富山，關於這個項目，你有什麼方案嗎？”
真能這樣，一切就都好辦了。
領導的心思不要猜
“這下糟了！”喬經理在辦公室裡自言自語，“為了貪便宜，進了一批假貨，得罪了老客戶林老板不說，還叫小高發了份郵件把他臭罵了一頓。”
“小高，再替我發份郵件給林老板，向他表示歉意。”
【𝗼𝗼𝗽.𝘁𝘄 無錯章節】
“不用了，”小高聽了一笑，走到喬經理桌前，“告訴您，那封郵件我根本沒發。”
“沒發？”
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