【4.5 華為“集體大辭職”】
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20世紀90年代的前半期，任正非勵精圖治，帶領華為在數字化的程控交換機和萬門機研製上取得了不俗的成就，但就那個時代與華為本身的發展而言，華為所麵臨的競爭依然激烈且殘酷。
1995年，隨著華為自主開發的C＆C08交換機占據國內市場，華為的年度銷售額達到了15億元。至此，華為也結束了以代理銷售為主要贏利模式的創業期，進入到快速發展階段。這時，一批創業時期跟隨任正非管理華為的“老乾部”，有許多已經無法再滿足企業快速發展的需要，管理水平低下的問題成為製約華為發展的巨大“瓶頸”。正如任正非所說：“華為初期的發展，是靠企業家行為，抓住機會，奮力牽引；而進入發展階段，就必須依靠規範的管理和懂得管理的人才。”
當時華為所麵臨的，其實也是整個中國社會的一個普通問題，即官隻能越做越大，薪水隻能越拿越多，降職或免職就意味著徹底的失敗。因此，選擇何種變革模式，儘量減少對員工心理造成的衝擊，是華為解決這一問題的關鍵。
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經過一番深思熟慮，任正非給出這一問題的解決方法——“集體大辭職”。1996年1月，以孫亞芳為首的華為市場部所有正職乾部，在華為進行了一次“集體大辭職”。當時，從市場部總裁到各個區域的辦公處主任，都需要向公司提交兩份報告，一份為述職報告，一份為辭職報告，意思是說：每個華為人都要重新選擇自己的崗位，重新應聘一個新的崗位。然後，這些人再采取競聘的方式進行答辯，在經過公司考核之後，大部分人會重新進行崗位輪換，有的升了職，有的降了職，甚至還有大約30%的乾部被替換下來，這其中就包括市場部的代理總裁毛生江等人。還有一些高管被“下放”到各個區域市場去進行鍛煉，比如主管技術的鄭寶用就被派去主管後勤，而同為主管研發的李一男則被派去下屬公司任職。
當時，很多人認為華為這樣做是在“炒作”，而事實上，這正是任正非在企業發展和人事大變動中所展示出來的第一次用人智慧。任正非一直強調“活下去是硬道理”“為了市場銷售增長所做的一切都不是可恥的”等理念，而且公司的企業文化在很長時間內也是這樣構建的。因此在此次“集體大辭職”中，華為市場部的確有大約30%的人都下崗了。雖然這也曾引起一部分華為人的不滿，但任正非堅決執行這一策略，他想通過這一舉措讓華為人明白：“在市場一線捕殺的人，不允許有思想上、技術上的落後。必須讓最明白的人、最有能力的人來承擔最大的責任。”在任正非心中，這一做法有著十分必要的意義，他希望通過這種製度讓每一位華為員工都能保持最初的鬥誌，永遠充滿乾勁。
“集體大辭職”是華為的一個創舉，雖然當時很多人感到不理解，但任正非認為，華為發展到一定規模，就必須建立起相應的人才培養機製，以此來解決組織發展中的人才“瓶頸”。而且通過此次“集體大辭職”，也讓華為的權力更加集中化。在“集體大辭職”發生後的4年，任正非在一次內部講話中闡述了當時華為這一創舉的意義，他說：“市場部‘集體大辭職’，對構建華為今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。如果說我們顧全每一位功臣的曆史，那麼我們就會葬送公司的前途。如果想要公司有前途，那麼我們每個人就必須能夠舍棄小我。4年前的行為，隔了4年後我們再來做一次評價，事實已向我們證明那一次行為是驚天動地的，否則也就不可能有公司的今天。”
2000年下半年，任正非又在華為內部進行了一次更大的人事調整。他出台了一個《關於內部創業的管理規定》，《規定》中提出：凡是在華為工作滿兩年的員工，可以申請離職創業，成為華為的代理商。而公司除了給予相當於員工所持股票價值70%的設備之外，還會給予半年的保護扶持期。如果員工在半年內創業失敗，可以回到公司，公司會重新安排工作。
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