。任正非經過冥思苦想後，突然靈光一閃：是否可以利用本土企業的“地利”優勢，在市場和客戶身上尋找更好的契機，實現對朗訊中國的逆襲呢？
2000年，中國銀行總行建立全國性呼叫中心，承包商為IBM。IBM與朗訊、中國銀行係統有著多年的合作關係。顯然朗訊中標已是定局，IBM怎麼會讓華為摻和進來呢？
但任正非覺得，這正是一個非常重要的機會，拿下中國銀行這個大客戶，華為就在與朗訊的對決中贏得了重要的一局。為此，在經過周密的策劃後，任正非決定：就通過走客戶路線來對戰朗訊。
一直以來，任正非都強調：華為生存下來是為了客戶。華為之魂是客戶，而不是一兩個高層領導。企業的戰略規劃製訂也應源於客戶的需求，隻有以客戶需要為導向，以占領市場為導向，不斷創新，企業才能獲得更好的生存和發展機會。在麵對艱難的市場環境時，企業永遠不要在產品賣不出去的時候找借口，也不要在不能滿足客戶需求時試圖改變客戶的需求。企業要不斷改善產品和服務給客戶帶來的效用。
因此，在麵對朗訊這個強硬的敵手時，任正非的“走客戶路線”戰略很快就在華為內部展開了，營銷骨乾開始到各地進行公關活動，積極聯絡各地優質客戶。這期間自然是經曆了無數次艱辛曲折的談判、無數次被拒後的從頭再來，好在努力終有回報，大批客戶被華為拉攏過來，成為華為戰勝朗訊最堅強的後盾。
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在任正非的這場“客戶拉鋸戰”中，曾經“參戰”的一名員工後來回憶說：“我們找到了中國銀行總行的行長，做了一些工作，但這些工作都是可以拿到桌麵上的。儘管難度很大，我們最終還是攻下了總行。搞定了最關鍵環節的客戶，剩下的工作就順利多了。”
果然，華為的這一戰略將朗訊逼得節節後退，朗訊在中國的市場被華為大範圍侵占。經過上百次的交鋒，朗訊中國最終以失敗告終。
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