【5.3 包抄上海貝爾，擊潰“北電”】
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中國改革開放初期，內地通信狀態十分落後，全國固話總數隻有幾百萬部，隻有全球平均水平的3%～4%。這種狀況嚴重影響著經濟的發展，同時也成為外商投資的“瓶頸”，為此，國家積極調整政策，通過“技貿結合，以市場換技術”的原則，引進全數字的程控交換係統技術及相關的大規模集成電路生產技術。
1984年，郵電部與比利時貝爾公司聯合在上海成立了一家合資公司——上海貝爾，成為我國通信領域成立的第一家中外合資企業。公司剛成立時，正是“七國八製”壟斷我國市場的時候，經營狀況並不理想，開始一直處於虧損狀態，直到1989年才轉虧為盈。此後，憑借著國際先進的技術和設備，上海貝爾的產品銷量劇增。到1993年，上海貝爾的年銷量已經高達270萬線，可企業的銷售部門連司機加起來也不過29個人，無論如何也不能滿足這樣的市場需求。
這就是當時國內一些局用交換機用戶想購買上海貝爾的交換機，訂單卻要排到第二年的原因。這種情況也給剛剛崛起的華為創造了機會，客戶在“饑不擇食”的情況下，隻好選擇華為的產品作為替代品。
當時，上海貝爾的主打數字交換機是S1240，而華為研發的C＆C08萬門機不論在外形、質量，還是穩定性上，都不及上海貝爾的產品。因此，當時國內電信界有這樣一種說法：華為用“二流的產品賣出了一流的市場”。
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任正非也很清楚自己的產品與上海貝爾相比有很多不足，為占領好不容易得來的市場，在不斷改進產品的同時，他也想方設法在其他方麵趕超上海貝爾，比如售後服務。華為設備一出現問題，華為的技術人員往往日夜兼程地趕往現場進行維護，哪裡出現問題，立刻維修或更換。當時的許多電信運營商曾這樣評價華為：“就算人家的產品有問題，人家成天給你守著，你還要怎樣？”
優質的服務，良好的客戶關係，竟然慢慢淡化了華為早期產品中各種各樣的瑕疵，客戶也逐漸接受了華為的產品。任正非提出的“客戶就是上帝”這句話，在華為這裡得到了最好的詮釋。
此時的上海貝爾，是根本不將華為放在眼中的。他們認為，華為的產品和技術與自己完全不在一個檔次上。的確，當時任正非采取的是“農村包圍城市”的市場戰略，而上海貝爾的主要市場是城市，華為與上海貝爾之間還沒有直接的競爭關係。
想戰勝對手，就要緊跟對手。為超越貝爾，華為在好幾年時間內都在農村臥薪嘗膽。而在江蘇地區大力拓展基層戰略據點的同時，任正非還將目光放到了西南、西北、東北等經濟水平和科技水平相對落後的區域，試圖運用大麵積“包抄”戰術，與上海貝爾分庭抗禮。
為擴大戰果，任正非還在銷售策略上大做文章，憑借豐厚的盈利，鼓勵銷售人員通過低價策略與對方交鋒，以此形成一種“以戰養戰”的獨有戰術。在這種相對落後的市場中，華為的低價策略使得上海貝爾的優勢消失殆儘。上海貝爾的產品雖然質量過硬，卻不能以絕對的低價策略占領農村和經濟較為貧困的廣袤市場，這恰恰是它的劣勢。
1999年，這一年對於華為來說是值得紀念的一年。華為發大力，以免費讓客戶使用獨家接入網的策略在四川各地密切布局。雖然當時沒能擴大銷量，但卻為產品日後的推廣奠定了良好的客戶基礎。曾在四川占據市場90%份額的貝爾，起初根本瞧不上華為的這些做法，認為華為不過是隔靴搔癢。正因為貝爾的輕敵，才讓華為抓住機會迅速搶占了新增的很多接入網，並快速將市場和網絡上布下的點整合成為線、麵。當貝爾發現時，華為已經大幅搶占了貝爾的市場份額。
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