。
對群體決策製定的認知方麵的心理研究表明，有兩個重要·的心理機製起了反麵作用，它們扭曲了團隊決策的本質。其中之一的是群體極化，也就是說群體做決策時比這些群體成員獨立做決策時更容易有走極端的傾向。第二種是群體思維，即具有高度凝聚力的群體有以自我為中心，與現實脫節的傾向，這使得群體做出不切實際，有時是災難性的決策。隻有培養提出不同意見的環境才可能避免群體思維現象。有些團隊通過培養包括積極的思維方式和受團隊成員的自我功效影響的團隊思維方式排除群體思維的影響。
消極社會遷移現象是破壞團隊表現的另一過程，要保證個體的努力始終得到承認，從而減少消極社會遷移現象，因此，不承認個人對團隊的貢獻的獎勵製度會產生相反的效果。同時，對團隊整體進行表彰和獎勵會提高團隊成員的社會認同感 對以團隊為整體進行的表彰和以個體為單位的獎賞的研究表明，在鼓勵團體成員為團隊做出積極貢獻時，與獎賞相比，製裁(無論是針對團隊整體還是針對個體)的效果差得多。
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3.組織中的團隊
研究表明，團隊與其組織的交往方式與團隊能否獲得成功的關係很大。交往可以以許多種不同的方式進行，並不僅限於由團隊領導出麵，同時組織對團隊工作的支持也是非常重要的：支持團隊工作的組織常有一種相對“平直”的結構，和對雇良充滿信任和信心的文化——在等級森嚴的組織中，很難把權力下放給團隊中的隊員。
組織文化理論包括模式方法、符號學方法、把文化作為基本的共同信念的係統分析法，目前流行的模式是分層的，其中包括由符號和其他標誌構成的表麵層次、具有明顯特徵的實踐這一戰略層次和由信念、構想構成的核心層次。把組織文化看作是工作群體、團隊、部門之間聯繫的網路，並認為上述每個部分都或多或少地分享著組織的文化觀點或許也是有用的，這一方式強調了社會工作群體在維護組織文化中的重要作用：
必須仔細處理團隊之間的競爭，以確保這種競爭隻是為了獲得工作成績而進行的競賽，而不是對組織資源的競爭。前一種競爭可以促進積極的、友好的競賽，而後一種競爭則會使人們玩弄政治手腕，並引起群體之間的敵視。團隊可以成為組織變革中的一種重要力量，部分原因在於，他們自己的工作方式和價值觀念可以為變革確定正確的方向，部分原因在於他們與整個組織相互作用、相互影響。但是如果要使團隊能夠採取有效的行動，那麼他也需要得到組織的支持，包括提供明確的目標、恰當的資源、可靠的信息、培訓和教育、定期反饋、技術或方法上的支持。
4.團隊、組織與革新
團隊可以成為組織革新中的強有力的力量，促使團隊形成這種力量的因素，包括遠見、不冒風險的參與、追求卓越的風氣，以及組織對革新的支持，即使團隊僅僅是構成一個組織的極小的一部分，但是，心理研究表明，隻要團隊能夠堅持一貫性，並且擁有自主權，那麼少數派也可以施加極其重大的影響，但是團隊如果要成為組織內具有創新精神的力量，那麼它必須具備明確的目標、有效的交流、靈活性、持久性和忠心耿耿的參與。
組織中確定存在著對團隊的反對，這種阻力來源於三種原因：沒有成功地理解“團隊”的概念；不願意與別人分擔職責的個人心理；不願意實施組織變革。哈克曼指出，在組織向團隊工作方式轉變的過程中，會出現許多容易犯的錯誤或者說“羈絆”，它們會阻礙這一轉變。這些錯誤包括組織堅持以個人而不是以團隊為基礎與團隊進行交往，組織對團隊施加的影響太多或太少等多種。
團隊取得成功的基本因素可以概括為具備責任感、承諾和忠誠，團隊需要對組織負責，需要有機會採取有效的行動，需要忠於自己正在從事的工作，但是團隊的工作也會受到許多因素的阻礙，如缺乏自主權，團隊的規模過大，團隊缺乏支持、忠誠或資源，缺乏競爭性的評估機製以及組織沒有能夠提供反饋或承認等。
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