我來雅加達第一周，做了二十三個訪談。
高管。
中層。
倉庫經理。
銷售。
財務。
甚至一線調度。
為了讓人敢說，我沒有讓周慶山參加。
而結果，比我預想更麻煩。
幾乎所有人都承認現有結構有問題。
同時。
幾乎所有人又都說：
周總不能動。
第一個是財務負責人。
“利潤下降跟周總關係不大。”
“那跟什麼有關？”
“市場。”
“人工上漲。”
“倉庫利用率。”
“客戶結構。”
“這些不是負責人該管？”
他停。
“也是。”
“那為什麼不能動？”
“因為如果周總走。”
“很多老客戶會不安。”
第二個銷售總監。
“周總必須留。”
“為什麼？”
“前三十大客戶裡。”
“至少十個跟他私人關係很深。”
“合同是誰簽？”
“公司。”
“那客戶為什麼因為他走就不續？”
銷售總監苦笑。
“唐總。”
“有些關係不寫合同。”
這我懂。
但我不喜歡。
因為越依賴私人關係。
公司越像沒有資產。
人一走。
客戶就走。
第三個倉庫經理更直接。
“周總救過我們。”
我問：
“怎麼救？”
疫情那年。
公司現金緊。
總部要求裁三成人。
周慶山頂住。
自己找融資。
隻裁一小部分。
還在最困難時把幾筆管理層獎金往後推。
很多員工家裡因此沒斷收入。
這事我前麵聽過。
但從一線嘴裡出來。
意義不同。
那個倉庫經理說：
“唐總。”
“你們總部看數字。”
“我們記人情。”
我沒反駁。
“人情要記。”
“但公司也得往下走。”
他低頭。
“我知道。”
“就是希望別讓周總太難看。”
第四個。
一個很年輕的運營主管。
二十八。
反而跟別人不一樣。
他說：
“周總應該退。”
我抬頭。
“為什麼？”
“所有事都要他。”
“我們永遠沒機會。”
“你不怕別人說你沒良心？”
他苦笑。
“有一點。”
“但我去年提一個線路優化。”
“周總說風險大。”
“沒批。”
“今年總部顧問提類似。”
“他批了。”
“為什麼？”
“他覺得總部顧問更有經驗。”
“你當時數據夠？”
“我認為夠。”
“材料呢？”
“有。”
我讓他發。
看完。
方案並不完美。
但確實值得試。
當時直接否。
有點可惜。
“你為什麼沒再提？”
“周總決定以後。”
“誰還提？”
這一句話。
很關鍵。
強負責人最大的風險。
不是他每次決定都錯。
恰恰因為多數時候對。
所以大家慢慢不再挑戰。
這比一個天天犯錯的老板更可怕。
因為整個團隊會失去思考能力。
訪談做到第五天。
我把所有問題歸類。
不是“周慶山好不好”。
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