按原計劃。
雅加達前十周高強度駐點結束。
陳嘉偉正式接。
我應該開始減少現場。
結果總部又丟一個活。
雅加達銷售重構。
“這不在原任務裡。”
我第一句。
陳總電話那頭：
“業務整頓本來就包括。”
“但你們最開始材料裡主要寫運營。”
“現在發現銷售更麻煩。”
“所以？”
“再留六周。”
我臉直接黑。
“你們是不是覺得我人在這。”
“就順便加？”
陳總笑。
“有一點。”
“我不接受。”
電話那頭安靜一下。
估計沒想到我這麼快。
“理由？”
“原家庭安排就是十周為高強度。”
“我可以繼續負責銷售診斷。”
“不接受連續六周駐點。”
“那怎麼做？”
“陳嘉偉已經正式負責人。”
“銷售必須他一起。”
“我每兩周過來三四天。”
“其餘遠程。”
陳總問：
“效果打折怎麼辦？”
“如果事實證明必須現場。”
“再調整。”
“你現在越來越會談條件。”
“崗位教的。”
最後總部沒立刻同意。
讓我出方案。
我狠狠乾兩天。
把銷售問題拆。
最大麻煩是：
客戶集中。
三個銷售明星掌握近四成關係。
獎金體係過度看個人簽約。
沒人願意共享。
這跟周慶山客戶個人化是一脈。
隻是從老板。
變銷售。
我提：
重點客戶雙負責人。
獎金一部分個人。
一部分團隊。
客戶資料必須進係統。
銷售總監不爽。
“這樣會打擊積極性。”
“完全團隊獎。”
“會。”
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“所以不是全改。”
“但現在一個人離職。”
“客戶就可能一起走。”
“風險太高。”
其中一個明星銷售當場說：
“客戶認我。”
“不是認公司。”
我問：
“那公司為什麼給你資源？”
他一愣。
“品牌。”
“交付。”
“倉儲。”
“風控。”
“這些都是公司。”
“你個人關係有價值。”
“但不是全部。”
他臉不好。
這個重構。
比倉儲更難。
因為直接碰錢。
我如果繼續六周駐場。
可能能壓快。
但我不想。
我讓陳嘉偉主。
自己退半步。
第一次會議。
陳嘉偉被銷售狠狠乾。
他晚上給我電話。
“你故意的？”
“什麼？”
“你知道他們難搞。”
“所以讓我上？”
“你現在負責人。”
“難搞也得你。”
“那你呢？”
“幫你。”
“不是替你。”
他罵了一句。
我笑。
這才是接班。
如果最難的還全我處理。
那又回去。
銷售方案最終磨一個月。
不是強推。
先試十個大客戶。
雙負責人。
獎金設置緩衝。
第一季度觀察。
我每兩周飛。
按我談的。
沒有繼續整段駐。
總部一開始擔心。
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