有時候我覺得吧，這人要是坐上過山車，就別想中途下來，隻能一路往前衝，衝到終點為止。
老韓說的那個組織架構調整的事兒，像一根刺一樣紮在我心裡，拔不出來又咽不下去。雖然他說是小道消息不一定準，但我太清楚職場的規矩了——無風不起浪。能傳到老韓耳朵裡的事兒，十有八九已經在高層討論過了。
接下來的日子，我開始留意公司裡的一舉一動。
首先是開會頻率變了。以前是兩周開一次部門總監會，現在改成了一周一次，有時候一周兩次。會議的內容也不一樣了，以前主要討論具體項目，現在開始討論戰略方向、資源配置、部門協同這些東西。劉總主持會議的時候，話裡話外都在強調“整合資源”、“提高效率”、“避免重複建設”。這些詞兒聽著挺正經的，但翻譯成人話就是——要動刀子了。
然後是財務那邊的口風也變了。以前各部門報預算，隻要不太離譜基本都能批。現在不一樣了，每一筆錢都要反複審核，問東問西，搞得大家怨聲載道。財務的老王私下跟我說：“陸總，你們部門今年預算花得差不多了吧？明年恐怕要收緊，你有個心理準備。”
我說：“怎麼個收緊法？”
老王搖搖頭：“不好說，反正上麵在摸底。你們這些花錢的大戶，肯定是要過一遍篩子的。”
我心裡一沉。摸底、過篩子，這些詞兒聽著就不太妙。
還有人事那邊，也傳出了風聲。據說總部要搞一個什麼“人才盤點”，把各部門的中高層乾部都過一遍，看看誰行誰不行。行的留下，不行的調崗或者優化。小孫偷偷跟我說，她有個同學在人事部，說這次盤點挺嚴格的，上麵有人親自盯著。
我把這些情況跟老韓說了。
老韓聽完，沉默了好一會兒，然後說：“陸總，看來這次是真要大動了。”
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我說：“您覺得會動到咱們頭上嗎？”
老韓說：“市場部是花錢的大戶，肯定跑不了。關鍵是看怎麼動。如果隻是合並幾個部門，換個領導，那還好說。如果是要裁人減編，那就麻煩了。”
我想了想，說：“韓哥，您覺得我應該怎麼辦？”
老韓說：“首先，把手頭的項目做好，別出岔子。業績是硬道理，隻要業績好，誰來了也動不了你。其次，多跟陳總、劉總走動走動，讓他們知道你的想法和態度。關鍵時刻，有人幫你說話很重要。最後，把團隊穩住。越是這種時候，人心越容易散。你得讓大家安心乾活兒，別胡思亂想。”
我點點頭：“明白了。”
接下來的日子，我按照老韓說的，三管齊下。
第一，狠抓項目。
智能家居那邊，第三階段啟動之後，我親自盯著，每周跟孫總通兩次電話，每兩周去客戶那邊彙報一次進度。孫總對我這種貼身服務的方式很滿意，說：“陸總，你們團隊是我見過的最靠譜的供應商。”這話我聽了心裡美，但嘴上還是謙虛：“孫總過獎了，應該的。”
智能辦公那邊，李總的要求還是一如既往地細，但我已經習慣了。每次他提修改意見，我都第一時間響應，能改的馬上改，不能改的也給他一個合理的解釋。時間長了，李總對我的信任度越來越高。有一次他私下跟我說：“陸總，說實話，一開始我對你們公司印象一般，覺得你們就是個大路貨的供應商。但跟你合作之後，我發現你們確實不一樣。你們是真的在幫我們解決問題，不是為了賺錢而賺錢。”
我說：“李總，我們公司的理念就是幫客戶創造價值。賺不賺錢是其次，關鍵是能不能幫到您。”
李總點點頭：“這話說得對。以後有項目，第一個找你。”
兩個大項目穩住了，我心裡踏實了不少。
除了這兩個大項目，我還帶著團隊拓展了幾個新客戶。一個做智能安防的，一個做智能醫療的，都是新興領域，市場空間很大。雖然目前還是小項目，但隻要能做起來，以後就是長期飯票。
第二，多跟領導溝通。
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