時間窗口、變更聯動。
周五上午，他把完整方案初稿送給劉建軍。劉建軍看了整整兩個小時，期間隻問了一個問題：“如果某個處室不配合，方案裡有沒有製約機製？”
林凡一愣。這個問題他沒想過——他默認大家都會配合。
“看來你沒想過。”劉建軍從抽屜裡拿出一份文件，“這是廳裡的績效考核辦法。裡麵有一條：各部門協作配合情況，納入年度考核。我們可以把試點工作的配合度，作為協作配合的具體指標。”
“這……會不會太嚴厲了？”
“不是嚴厲，是明確規則。”劉建軍說，“改革要推進，光靠自覺不夠，要有激勵機製，也要有約束機製。配合好的，考核加分；配合差的，扣分。這樣才能形成閉環。”
林凡明白了。他在方案裡加了一章：“保障措施”，明確試點工作的考核評價方式，並與廳裡現有考核製度掛鉤。
下午，方案第二次修改完成。劉建軍看後說：“可以發給相關部門征求意見了。但記住，征求意見不是走過場，要認真對待每一條意見。”
“如果有處室強烈反對怎麼辦？”
“分情況。”劉建軍說，“如果反對的是原則問題，比如不承認需要優化，那就要堅持底線；如果反對的是具體細節，比如某個流程設計不合理，那就要虛心修改。關鍵是區分哪些是利益問題，哪些是技術問題。”
周末，林凡沒有休息。他把方案發給了五個處室，並在OA係統上設定了三天反饋時限。周一早晨一上班，他就開始關注反饋情況。
第一個反饋來自財務處，李想直接打電話：“林主任，方案總體同意。但有個細節——聯合審核小組的召集權，方案裡寫的是辦公室。按慣例，業務審核應該由業務處室牽頭。建議改成‘由主要業務處室輪流召集，辦公室協調’。”
這個意見很中肯。林凡記下。
第二個反饋是規劃處陳工發來的郵件，密密麻麻寫了十二條修改意見，大部分是技術細節。林凡一一研究，發現確實有道理。比如變更評估矩陣的評分標準，原來設了五個檔次，陳工建議簡化成三個：“符合”“基本符合但需完善”“不符合”。更便於操作。
第三個反饋來自林業局老趙，他很滿意時間表的設計，但提了個新問題：“有些工程涉及多個市縣，每個市縣的林業政策有細微差別。方案裡能不能留個接口，允許地方在總框架下製定實施細則？”
這個意見觸及了方案的靈活性。林凡思考後，在相關章節加了句：“各地可根據實際情況，在總框架下細化操作要求，報廳備案後執行。”
最讓林凡緊張的，是建設處的反饋。一直等到周二下午，王工才帶著兩個人直接來了辦公室。
“林主任，方案我們看了。”王工開門見山，“有些想法。”
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“請說。”
“第一，聯合審核的時限，方案裡寫的是‘五個工作日’。太緊了。一個稍微複雜的項目，五個工作日根本審不完。”
“那您覺得多少合適？”
“十個工作日。”王工說，“而且要從材料齊全後算起。如果材料不全，時限順延。”
林凡想了想：“可以，但需要明確什麼叫‘材料齊全’。如果因為材料不全耽誤時間，責任在報審單位。”
“這個我們認。”王工接著說，“第二，變更聯動機製。方案裡說任何變更都要各部門聯合評估。但工程現場有些小調整，比如換個材料品牌、調個施工順序，也要走這個程序嗎？”
這是個實際問題。林凡問：“您覺得多大的變更需要走程序？”
“影響投資百分之五以上，或者影響工期三天以上，或者涉及規劃、環保等重大調整的，才需要走程序。小的調整，項目單位自己決定，事後備案就行。”
這個界限很清晰。林凡記下：“我加到方案裡。”
“第三，”王工說，“試點項目的靈活政策，方案裡寫得太原則。能不能具體點？比如，試點項目可以優先使用廳裡的儲備用地，可以簡化一些內部審批環節。”
“這些可以寫進試點項目的‘政策包’。”林凡說，“每個試點項目，可以根據實際情況，定製具體的靈活政策。但前提是合規、可控。”
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